美国管理学家琼·玛格丽塔曾说：“无法评估，就无法管理。”因此，好的评估体系是优秀管理的基础，也是提质增效的推动力。今年以来，沙钢集团公司全面创新和推行绩效管理新模式，激发了广大职工的积极性和创造性，深化了系统降本，提升了指标水平，增加了经济效益。1月~9月份，沙钢人均产钢量达到821吨，全员劳动生产率达到34.5万元，同比分别增长了8.5%和15.9%；实现利税33亿元，利润16.6亿元，同比分别增长了29.9%和138%。

管理创新“严、细、实”

沙钢始终认为，科学技术是第一生产力，科学管理也是生产力，必须两个轮子一起转。面对近年来宏观经济形势发生的变化，沙钢在主动应对挑战和考验中创新管理，通过管理创新进一步激发和释放企业的内生动力，不断提高效率和效益。

沙钢坚持从严治厂，深化管理创新，形成了以“严、细、实”为特色的经济责任制。“十二五”以来，沙钢对以“严、细、实”为主线的企业管理进行了进一步深化和创新，建立了“严、细、实”管理体系和相应的管理制度体系、指标考核体系、管理运行体系和绩效评价体系，进一步提升了管理效益。

沙钢还在集团范围内强化以投资、购销、人力、财务、技术等为要素的集中统一管理，开展了以建章立制和信息化建设为重点的管理创新工程，促进了各项管理工作的规范化、程序化、标准化，进一步提高了管理现代化和作业标准化水平。

近年来，沙钢坚定不移地实施信息化与工业化相融合的发展战略，全面实施ERP（企业资源计划）工程，将信息化技术充分运用于企业的生产、组织、经营、管理等各个环节，与之融为一体，通过信息化手段，强化考核管理，产生了显著的降本增效综合效益。沙钢荣膺“江苏省信息化和工业化融合示范企业”和“2012年江苏省管理创新示范企业”等称号。

绩效激励有“方”

去年下半年起，特别是今年以来，沙钢围绕提高效率效益，创新绩效管理，全面调整了原有的考核结算模式，实行月度工资总额基数承包考核；进一步强化质量指标的考核权重，切实抓好以二、三级经济责任制为重点的考核单位最小化工作；强化了质量、生产等方面的单项考核，这是对以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系进一步优化，也是沙钢企业管理的一项创新。其核心目的是，通过积极推进考核核算单位最小化，实现效率效益最大化。沙钢绩效管理的主要内容体现在三大方面：

一是对铁前实施以工序利润为核心的考核模式转变。重点是要与市场全面接轨，明确指标统计口径、明确产成品原辅材料定价机制、明确费用结算标准；以工序利润为核心指标，调整焦化厂、烧结厂、炼铁厂、原料烧结厂年度生产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂钩浮动的制度。

二是对铁后实施以工序成本为核心的考核。重点是改变月度工资总额基数挂钩办法，不再直接与产量挂钩，改为工资总额基数100%与工序成本节超直接挂钩，并实行分档浮动。

三是强化人力资源管理，实行减员增效奖励。集团公司与分厂签订为期3年的工资总承包合同，推行岗位减员工资奖励制度，做到减员不减薪、增人不增薪，打消分厂顾虑，促进主动减员。通过岗位整合、技术改造、提高装备自动化、减少委外人员等方法，实行科学合理减员，提高劳动生产率。今年以来共减员1727人，有关部门在岗职工收入增加约5%~8%。

沙钢还以系统降本为手段，构建相关部门高效联动机制。他们建立了以焦化厂、炼铁厂为核心的主动配煤、配矿协调机制；建立沙钢国贸公司和煤焦化公司，根据分厂委托采购大宗原料的“委托采购机制”；构建日成本、日利润核算系统；实施指定部门定期汇总公布铁矿石、煤、焦价格机制。管理模式的创新为企业进一步压降成本、增加效益创造了有利条件。

沙钢坚决摒弃“不讲效益的指标先进”、“不讲成本的保供模式”等陈旧观念，通过开展管理创新和工艺创新，深入组织对标挖潜，对焦煤等能源实行进口煤与国产煤合理配比，使得冶炼能耗成本指标实实在在下降了10%左右；通过把握市场行情变化，按照适应企业生产需要进行比质、比价波段式原材料采购，围绕成本把握好保供节奏，大大压缩了采购成本，规避了原材料库存积压风险。

通过积极努力，沙钢考核核算单位最小化工作取得了初步成效。以焦化厂工序利润核算与考核为例：实施之前，焦化厂生产的焦炭成本与外购焦价格相比，每吨要高出200元~300元。实施工序利润考核后，强化了干部职工的市场意识和效益意识，变过去的“你供应什么，我就吃什么”为“我需要什么，你就给我采购什么”。注重研究降本、研究效益，优化配煤结构，细化生产组织管理，使沙钢收到了显著效果，工序利润不断提升，今年1月~9月份，月均盈利5000万元左右。