钢铁企业正在经历前所未有的市场困境。依托钢铁主业实施有限多元战略，全力打造全产业链竞争优势，是集团实现转型升级、以超常手段应对严峻市场挑战的重要决策。

在数十年甚至上百年的历史进程中，我们早已经习惯并精于做钢铁。然而，当今市场和产业发展阶段，已不再是仅仅依靠一个产品、一项指标、一项工艺等"一招鲜"，就可以赢得先机、逆境突围的时期了。非常形势下，要想打赢这场扭亏增盈攻坚战，必须打破思维定势和路径依赖，以非常魄力和胆略行非常之举，在做精做强钢铁主业的基础上，开创多元产业发展的新局面。

那么，国内外钢铁行业多元产业发展现状如何？有哪些值得我们学习借鉴的先进经验？如何处理好"主业"和"多元"二者之间的关系？就这些问题，集团战略研究院院长李毅仁日前接受了我们的采访。

记者：我们应当怎样正确理解和看待钢铁企业多元产业的发展？

李毅仁：钢铁企业围绕主业发展非钢产业，是钢铁产业由生产型向服务型制造发展、由制造向服务转型的必然趋势。我们必须从"非钢就是辅业"、"多元发展就是搞三产办服务公司"等传统认识误区中走出来，以战略的高度来重新审视多元产业，从延伸产业链、提升价值链、资源高效利用的角度来积极推进多元发展战略的实施。

这方面，国内外已有许多企业走在了前面。如德国蒂森克虏伯、日本新日铁住金、韩国浦项等世界著名钢铁集团，随着产业链的延伸和价值链的拓展，早已不再是传统意义上的钢铁企业。其中，蒂森克虏伯已将企业定位为全球型专业材料和技术集团，围绕专业材料和技术两大战略领域，确定了钢铁、产品服务、升降机技术、工厂技术、零部件技术、船舶系统六大业务板块。2011/2012财年，在423亿欧元的业务收入中，传统钢铁产品仅占26%，产品服务业占比达到31.2%，钢铁及钢铁产品服务业以外的相关产业收入占比达到43%，均超过了钢铁主业的直接贡献率。近年来，国内的宝钢、武钢也通过产业化整合，分别形成了"1+5"和"1+9"的产业发展格局，多元产业均实现了规范的公司化运作，呈专业化、集团化发展趋势。

综合分析国外如蒂森克虏伯等几家多元产业发展成熟的企业和国内多元产业发展相对成熟的钢铁企业，他们在多元产业发展方面主要经历了两个阶段：一是由内生型向市场化发展阶段。二是由分散型向专业化、产业化、规模化发展阶段。相比之下，我国大部分钢铁企业多元产业发展还不够成熟，绝大部分还停留在第一个阶段，市场化程度低，对主业的依赖性强，竞争力弱，对企业收益的贡献小。

记者：当前我国钢铁企业在多元产业发展方面有什么共性特征？

李毅仁：20世纪90年代，国内大型钢铁企业曾结合"主辅分离"和"辅业改制"，在非钢产业发展方面进行了一些探索和实践。近年来，随着钢铁行业微利期的到来，各大企业纷纷将多元产业提升到了战略高度，加大了专业化整合力度，加快了产业化发展步伐。总体呈现出五个方面的特点。

一是围绕钢铁产业链上展下延，发展资源产业和产品服务业。这些产业与主业高度关联，如，宝钢金属在全国布局40多家加工配送中心，加工能力达到800万吨；武钢江北公司金属制品生产能力达到100万吨，并进入钢结构制造服务领域，近期武钢又收购了蒂森克虏伯全球激光拼焊业务，海外资源产业成为企业重要的利润来源。

二是围绕发挥集团资金集中统一运作平台优势，发展金融服务业。如，各大钢铁企业成立集团财务公司，并投资进入证券、银行、信托、保险等金融产业；宝钢集团旗下的华宝投资公司，武钢在参股长江证券又成为汉口银行第二大股东等。

三是围绕资源能源综合利用，发展节能环保产业。一方面，整合"三废"综合利用、余能余热发电等能源循环利用资源，实现产业化发展；另一方面，积极发展为钢铁主业提供节能环保服务的节能环保服务业。近几年来，马钢、首钢、武钢、重钢等很多企业成立节能环保技术服务公司，以"合同能源管理"模式为钢铁企业提供技术、管理、运行服务，并逐步从内部市场拓展到外部市场。如，2012年成立的马钢欣创环保公司，通过承接煤气发电、环保设备运行维护等项目，当年就实现业务收入3.5亿元，净利润1000万元。

四是围绕钢铁主流程辅助配套，发展物流、信息化、工程技术、贸易等生产性服务业。如沙钢投资300亿元建设的玖隆物流园区；宝钢的宝信公司已经成为具有较强市场竞争力的软件技术上市公司；宝钢、武钢的国际贸易公司通过拓展外部市场，已经成为企业重要的效益增长点。

五是围绕后勤系统市场化转型，发展生活性服务业。如武钢现代城市服务集团等。

记者：如果对钢铁企业的多元产业进行分类，您认为应该如何划分？

李毅仁：从战略意图来看，我认为可归结为三种类型：一是纯"赚钱"的产业。如贸易、金融类产业；二是纯"养人"的产业。如后勤服务类产业；三是既"赚钱"又"养人"的产业。如资源综合利用、节能环保服务等新兴产业。

如果说哪种类型最好？当然是纯"赚钱"的产业，但这需要强大实力作支撑。多元产业发展必须结合企业实际，从企业成长背景和资源禀赋等基础条件出发，发展能有效发挥企业自身资源优势的产业。象宝钢等历史包袱轻、冗员较少的新兴企业，主要是依靠企业实力，投资发展以纯"赚钱"为主的产业；象鞍钢、武钢等历史包袱相对较重、冗员多的传统企业，则既要考虑"赚钱"又要考虑"养人"，所以偏重于发展第二、三类产业；象酒钢等具有独特地域优势和资源禀赋的企业，主要是发展特色产业。如酒钢的葡萄酒产业、煤电铝一体化产业。

记者：集团和武钢都不同程度存在着历史包袱重、企业冗员多等情况，因此，在多元产业发展方面也有更强的可借鉴性。请您更具体地介绍一下武钢在多元产业发展方面的情况。

李毅仁：武钢多元产业发展经历了三个阶段。一是1992年实施"精干主体、分离辅助"改革；二是1998年至2002年，结合辅业改制，对非钢企业完成了公司制改造和专业化整合；三是2011年至2012年，按照"同产业归并、同产品归类"的原则，完成产业化整合，初步形成了矿产资源、国际贸易、高新技术、钢材深加工、资源综合利用、金融产业、钢铁物流、冶金工程及装备制造和现代城市服务等相关产业集群，成为武钢新的利润增长点。2012年，非钢多元系统职工5万人，营业收入达到623亿元，其中外销收入262亿元，利润30亿元。

在这里我要特别介绍的是武钢后勤系统向现代城市服务业转型的案例。2009年11月27日，武钢整合生活后勤系统资源成立后勤集团，作为武钢后勤产业的核心和主体，负责公司青山本部、江北公司阳逻基地和新建钢铁基地的生活后勤服务，对后勤资源实行集约化经营、专业化管理、市场化服务。2011年后勤集团与华润集团就天然气、地产置业、医疗、零售等产业建立全面战略伙伴关系。2012年12月，武钢后勤集团正式为现代城市服务集团有限公司。

武钢现代城市服务集团下辖房产经营开发管理、快餐食品饮料、综合服务、绿化、幼教、旅游等6家专业化公司，并代管武钢安居、武钢天宝、武钢物业、武钢企发四海旅行社等4家武钢集团子公司，经营20多个产业项目。市场除覆盖武钢青山本部等钢铁主业生产生活后勤外，还快速拓展到武汉市区高校、医院、企事业单位等社会团体市场。现有员工8000人。2012年实现销售收入近10亿元，其中外销收入6亿元。我们分析，按人均10万元工资费用测算，整个后勤系统通过创收，每年消化武钢人工成本在8亿元以上。

2012年6月，武钢现代城市服务集团创新城市服务商业模式，成立"招之即来"城市服务中心，并正式开通"招之即来"电子商务平台，计划3年后年营业额将达到1亿元。

现代城市服务集团依托主业资源平台，实现了由内生型向市场化的发展。其中，房产经营开发管理公司供水、供气管网遍布青山及周边地区，具备日生产自来水55万吨、能满足50万居民生活用水需求的制水能力，日输配18万立方米、供12万户居民使用的天然气供应能力，物业管理面积达310万平方米。快餐食品饮料公司作为中国第一家经营快餐食品的国有专业化公司，经营管理86个连锁餐厅，日供餐超过10万份，年销售额达2.45亿元。成为团膳供餐、饮料生产销售、厨房设备生产服务三大产业为一体，荣获"中国快餐连锁十大品牌"、"中国团膳供餐品牌企业"的跨行业综合性公司。形成了适应科研院所和机关的白领供餐管理模式，适应工矿企业工薪阶层的蓝领供餐管理模式，适应大专院校和中小学的校园供餐管理模式，适应医院特点的医院供餐管理模式，适应高铁、航空的高端热餐管理模式。目前，所有武汉发往广州的动车与高铁的热餐都由武钢快餐食品饮料公司供应，在社会和企业享有很好的声誉。综合服务公司是一个集工业物业、公寓物业、敬老服务等业务于一体的专业化公司。面向社会的3家敬老院拥有近700个床位。

记者：从武钢的后勤系统向现代城市服务业转型的经验来看，我们集团内部同样蕴含着巨大的潜在资源。那么，您认为集团目前多元产业发展处于什么状况？

李毅仁：集团多元产业发展还处于起步阶段。近年来，虽然各钢铁子公司在多元产业发展方面进行了有益探索和实践，但整体来讲，相对于国内外成熟企业来说，产业基础还较薄弱，资源较为分散，内部市场依存度大，市场化水平不高，距离规模化、专业化发展的要求还较远，对钢铁主业的贡献还太小。

特别需要指出的是，我们有些企业一方面存在大量的冗员和闲置、低效资产，人均劳效不高；一方面却在使用许多外协工，在设备运行、后勤保障、资源能源综合利用等方面存在不少外包业务，把完全可以由自己主导的产业发展机会"拱手相让"。

可以肯定地说，集团在多元产业发展方面有很多资源可以利用，多元产业具有很大的发展空间。

记者：请您从战略角度分析一下集团发展多元产业应该从哪些方面入手？

李毅仁：首先，应从战略的高度提高对多元产业发展的认识，象关注钢铁主业一样关注多元产业的发展，加强系统规划、顶层设计，发挥集团和子公司两个积极性，明确适合企业实际的多元产业发展定位。在集团层面应重点围绕发挥整合优势，谋划适合规模化发展、专业化经营的产业，如做大做强资源产业，宽化营销和金融服务平台，拓展贸易、物流和金融服务业。在子公司层面，当前最为紧迫的应该是立足于优化人力资源配置，消化主业富余人员，消减主业人工成本，还原主业的先进性；同时，积极推进由内生型向市场化的转变，积极培育新的效益增长点。第二，应进一步解放思想，转变观念，拓宽思路，树立以存量换增量、以资源换资本、以市场换效益的发展理念，以市场化经营模式，积极探索非钢资源的整合路径和多元产业的发展方向。第三，应充分利用企业内部现有的各种资源和平台优势，有效控制发展的成本和风险，多从资源整合、激活存量、宽化平台、延伸链条的角度推动多元产业创效。第四，应注重加强体制机制的变革和商业模式的创新，以释放改革"红利"，激发发展动力。第五，应注重专业化、复合型人才队伍建设，为多元产业发展提供强有力的人才保证。

记者：最后请您谈一下在发展多元产业方面，如何处理好"主业"和"多元"二者之间的关系。

李毅仁：钢铁是我们的"看家本领"，集团鼓励发展多元产业，并不是抛开"主业"谈"多元"，或者为了"多元"而"多元"，而是基于"主业"说"多元"。我们所追求的"多元"，是钢铁产业链延伸、价值链提升和市场边界拓展的必然产物。

对钢铁企业而言，发展多元产业必然要依托钢铁主业，离开钢铁主业谈多元产业，如同是"无源之水"、"无本之木"。纵观国内外著名钢铁企业的发展轨迹，但凡多元产业发展取得成功的，无一不是源于钢铁主业。因此，做精做强钢铁主业才是我们发展的根本。也只有依托强大的钢铁主业，借助资源和平台优势，才能在多元产业发展上有更大作为。同时，必须明确的是，多元产业要"依托"主业绝不是"依赖"主业，多元产业本身必须进一步增强自主发展水平和可持续发展能力，切实担当起"多元增效"的重任。