日前，山钢集团揭晓了集团层面监管类“运营转型管理提升活动”项目结题评审结果：61个项目中44个通过结题验收，创效19.31亿元。这是山钢集团充分利用国际知名咨询公司诊断结果，深入开展“运营转型、管理提升”活动取得的阶段性成果。
市场永远比我们料想的复杂多变。2015年以来全球钢铁市场行情再度陷入持续低迷。面对这次市场大滑坡，山钢集团领导清醒认识到：钢铁企业面临的困境，从本质上来讲不是市场低迷带来的，更不是竞争对手带来的，而是企业在体制机制中有不适合于市场竞争的地方，尤其是管理中存在着大量“粗糙”现象，必须全面深入推进运营转型管理提升活动，从根本上解决制约企业发展的瓶颈问题，全面推进精益管理，增强应对钢铁“严寒”的强健体格。
用山钢集团董事长、党委书记任浩的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”
让标准成为习惯 让习惯符合标准
一年多来，在任浩和公司高层的重视下，运营转型管理提升已成为山钢的头等大事。进入2015年，山钢集团各单位持续深化“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的思路，运营转型管理提升已逐渐形成稳固机制。
山钢股份济南分公司宽厚板厂2500 产线在麦肯锡专家的帮助下，对生产工艺、水处理工艺进行流程梳理，查找影响新水指标的关键因素，开展降低新水消耗劳动竞赛，竞赛标准以水表实际数据说话，改变了职工的操作习惯，引导职工增强节能意识，今年一季度每天新水的补充量由原来的1600 立方米降低到500立方米。
4 月28 日一上班，山钢股份莱芜分公司自动化部铁区动力站班长李兴旺就接到风机主控室打来的故障报警电话。去现场前，他习惯先打开部里的“安全预警信息系统”,查看风机区域内的《常规作业安全预警信息表》。这套系统涵盖859 个作业区域3171 项作业内容，包含79 类、1988 项作业风险和1988 项故障分析。这就是一个安全标准库，不仅让职工知道此处的标准是什么，更清楚应该怎么干。“通过制度再对这些标准加以固化，使之成为每个人行为的准则。久而久之，标准成为了习惯，行为都符合标准，精益管理就真正落了地。”自动化部主任郭维河表示。
推行目视化管理 一“眼”晓全局
精益管理要既要找准穴位、精准聚焦，又要及时拓展，扩大战果，让精益管理的“星星之火”造就转型升级的“燎原之势”.面对2015 年运营转型管理提升任务目标，山钢集团广大干部职工更加充满信心。
走进济南分公司宽厚板厂4300 热轧车间生产现场，清晰整洁的标识、看板随处可见，地面凸起、台阶、坑道等部位，都用黄黑色相间的斑马线清晰标注，在精轧机这种耗能设备的周围，摆放着写有“每根精轧机机架辊空转1 小时浪费62 元”内容的标识，操作室的门把手上方都有一个“推”或者“拉”的小标示牌……这些细节无不彰显着车间目视化管理的用心之处。对于能效这个降成本的关键指标，车间运用麦肯锡工具细致对比分析找差距并将指标科学分解，从130元的整体指标到岗位上的几毛几分钱，每项分解都制定有效制度、措施，并落实到具体负责人。该车间2 月份成材率突破91.42%,使4300 产线在国内同类型企业中综合成材率保持领先水平。
山钢股份莱芜分公司炼钢厂连铸四车间应用价值流图对定尺控制精度进行分析，应用看板工具标示定尺控制系统关键指标，将宽厚板0-20 毫米定尺合格率提升至58.5%,0-30 毫米定尺合格率提升至82.8%;运转二车间应用流程图分析影响水耗降低的6 大要因，制定相应的改善措施，吨钢水耗0.486 立方米，比改善目标低0.024 立方米。
项目带动 让精益变革行动落地
进入2015年，山钢集团各单位坚持“问题无大小，工作无小事”的原则，以精益改善项目为载体，从大处着眼，小处着手，精于细微，真正完善，不断实现精准操作、精细管理、精益运营。
山钢股份济南分公司宽厚板厂以项目带动为切入点，推行8小时成本核算，业绩完成情况按周、天、时进行对比展示，生产成本由日控制逐步向8小时班控制转化，将结果管理向过程管理、行为管理转变。一季度该厂成材率继续列国内同类企业首位；综合改判率继续保持了较低水平。济南分公司气体厂推行“项目指标生根到班组、过程控制到班次”制度，促进各项经济技术指标取得突破性改善，氧气放散率由2013年的0.41%降到2014年的0.13%,位居行业第一。
为促进“提高窄成分合格率”“提高一枪到底命中率”等精益项目的实施，山钢股份莱芜分公司炼钢厂二车间在8 个班组中开展“精益管理英雄榜”竞赛，转炉工序改变了坚持30余年的高拉补吹工艺，一枪到底比例和自动化炼钢比例均达到90%以上。
以精益改善工具支撑 突出问题导向
进入2015年，山钢集团各单位更加突出问题导向意识，充分运用精益改善工具，坚持自学习、自适应、自提高、自完善，持续改进、持续提升。
山钢股份莱芜分公司棒材厂中小型车间强化“问题即资源”的理念，依据精益管理理念、工具和方法，确定KPI 指标和关键点的工作标准、工作程序，全员、全过程、全方位梳理归纳出完整的车间“用电去向”分支图，对可能影响电耗关键的“问题树”逐一梳理，分专业、分区域、分工序进行改善性技术改造，初步建立以问题为导向的管理改善机制，有效降低了轧线电耗。
莱芜分公司炼钢厂炼钢一车间运用问题树方法对转炉渣量高的问题找到了9 个关键因素进行控制，将2 号转炉的总渣量由95kg/t 钢降到85kg/t 钢以内。
济南分公司炼铁厂针对体制机制、管理架构、制度与标准、流程与体系、员工技能和状态等要素进行全视角辨识、诊断，强化问题立项整改，截至目前已实现总效益3774.1万元。
2015年5月1日，山钢集团董事长、党委书记任浩到山钢股份济南分公司调研时指出，开展“运营转型、管理提升”活动的关键是把精益管理的理念渗透到广大职工的思想和行为之中，把山钢打造成具有精益特质的钢铁强企。
在对山钢集团基运营转型活动近身观察中，记者深刻感受到：运营转型管理提升已成为山钢集团一场“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”的管理变革，所有山钢人正在发起新一轮的自我挑战——在一切工作中坚持精准、精细，直至完美，建设具有持续发展活力的和谐幸福新山钢。
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