西风渐紧，过黄河、越长江，困扰国人已久的雾霾一触即溃，绽放了晴空，凋零了秋光。

在湖南腹地的涟钢，员工心头的阴霾也在逐渐消散。虽然产能严重过剩、钢企亏损的阴影依旧困扰着行业，但涟钢已经从最困难的境地中挣扎着走了出来：2013年前8个月，涟钢集团完成销售收入190.58亿元，实现0.88亿元的利润，主业和非主业均实现盈利。

尽管盈利金额看起来微乎其微，但不应该忽略的背景是：2010年，涟钢集团的亏损超过26亿元；2013年8月，纳入中钢协统计的60家主要钢企主业亏损为13亿元。

“要小康、偷涟钢”

投产于全民炼钢时代的涟钢深居内陆，周边有煤矿、铁矿资源，上个世纪70年代是湖南省的一面红旗，80年代盈利状况也不错。随着企业规模的扩大，附近资源渐趋枯竭，涟钢与所有的钢企一样，开始从海外购进大批原燃料。

然而，因为远离海港，涟钢每买一吨铁矿石就要比宝钢多支付160元的运输成本。即使与同一集团的湘钢相比，主要依靠铁路运输的涟钢运输成本也要比紧靠湘江、可以利用水运的后者高出50元。

但在很长一段时间之内，对于涟钢的一些干部、职工而言，这些影响企业发展的因素并不在他们的关注范围之内。

涟钢周边分布着这样一些公司，他们的法人要么是涟钢管理层的亲戚，要么是重要岗位人员的朋友。这些公司端着的，都是涟钢的饭碗。涟钢从这些公司买来的产品不仅贵，而且名不副实，卖给他们的东西倒是便宜得很。比如，买来的铁矿石品位号称是62%，实际只有61%甚至更低。涟钢每年购进一千万吨铁矿石，数据水分带来的损失就超过两亿元。从这些公司买来的设备、备件价格超过市场水平几倍甚至十几倍、几十倍。

小小涟钢，又是本乡本土，根本没有任何秘密可言。看到领导们发了财，不少员工不平之余，也开始寻找自己的财路。比如合金，这些黑、白、灰混搭杂糅的不规则金属块可以赋予品种钢不同的特性。由于体积小、价格高，管理有漏洞，不少职工打起了合金的主意。

2010年，奉勇当上了210转炉厂精炼车间精炼班班长。他看到，有的职工下班时顺手往兜里揣一把合金大摇大摆就出去了。一把合金就能卖几百块。奉勇自己不愿这么搞，但他又不愿得罪人，不敢制止，只能在别人搞的时候视而不见。

也有坚决不随波逐流的。

合金配料班的吕丽霞是班里年纪最小的女工，清楚地知道合金的价值，但她毅然拒绝了他人“里面你放行，外面我照应，好处对半分”的利诱。既惊讶又愤怒的吕丽霞回到班里宣布：“偷合金，只要让我看见，我一定向上报告。”

工作跟合金扯不上关系的，就偷别的。

于是，一整车价值上百万元的钢材轻而易举地通过五道检验关卡，大摇大摆地被开出工厂。光天化日之下，1万多吨返矿粉不翼而飞。澡堂子里，部分职工公然交流盗窃经验，打听对方的收成。像奉勇、吕丽霞这样的人，被当作没出息、没本事的典型。

“要小康，偷涟钢”，成为涟钢周边的民谚。

天降奇兵

2004年，涟钢陆续投资126亿元，扩大规模，升级产能。到了2010年，涟钢产能达到800万吨，板材成为主要产品。然而，这时候由于4万亿元投资的影响，此前属于淘汰行列的长材成为市场宠儿。涟钢一下子傻了眼。

内部的漏洞和市场的无情，让涟钢在2010年这样的钢铁春天居然出现了26.67亿元的亏损，震惊了湖南国资委和涟钢的上级华菱集团——1997年，涟钢与湘钢、衡钢联合重组为湖南华菱钢铁(000932,股吧)集团（以下简称华菱集团）。

湖南省委组织部派出了华菱集团总经理曹慧泉和党委副书记汪俊，分别出任涟钢总经理、党委书记。

初到涟钢，汪俊的印象是“就像个筛子，到处都是洞”。涟钢宣传部部长郭拥军当时是企业管理部副部长。他记得，当时涟钢的铁水成本超过同行业300元以上。而超过1500人的保卫队伍，也挡不住整车的钢材丢失。

这种局面下，两个孤身的空降兵能实现扭亏吗？

在一次内部会议上，曹慧泉明确表态：“让我扭亏，我没有什么三把火，也没有准备锦囊妙计，要靠大家。”

“大家”，首先是广大的离退休职工。在涟钢毫无人脉的两位新领导听到真话并不容易，企业高层、中层和基层职工都有各自的顾虑。于是，曹慧泉首先找到了涟钢离退休处处长。

这一次谈话中，前者信心满满：“最可依靠的、最敢讲真话的、最不希望企业垮掉的，除了一线职工外就是离退休职工。”后者受宠若惊：“当了这么多年处长，第一次有总经理约谈话。”曹慧泉的判断没错，他通过这一渠道收集到了广泛而深入的第一手材料。

大家更是原有管理者。为扭转管理层在职工心目中的不良形象，曹慧泉要求所有干部职工申报利益裙带关系，并公之于众，限期退出交易。在高层讨论会上，除曹慧泉、汪俊外，其余7名高管各有顾虑，比如“领导威信哪里摆？”汪俊老实不客气地反问：“你觉得我们领导班子还有威信可言吗?”

当年9月，《涟钢报》将中层以上管理人员亲属与公司生意往来的情况公之于众，6名公司领导、10名中层干部、108名基层管理和敏感岗位人员通过自查自纠，切断了各自亲属在涟钢的业务。

现在，涟钢制定了中层以上管理人员家庭财产申报、公示制度。

“大家”还包括与涟钢的各类供应商们。2011年，涟钢淘汰了近三成设备材料供应商。

“大家”更多的是普通职工。曹慧泉更换了纪委、监察部门人员，并成立调查组，清查内部管理漏洞。心中一直惴惴不安的奉勇走进了公司纪委，交代了自己参与分钱和班里用赃款开销的情况。

8个月时间，纪检监察部门仅就合金案就查处了涉案人员150余人，有的班组因为涉案人员太多，不得不从另外的单位紧急抽调人员来上班。查处当月，合金消耗减少了1000万元，折合全年减少损失一亿元。另有9名中层干部、13名基层干部被移交司法处理。

2012年，甩下思想包袱的奉勇所在班组各项指标突出。大家以为，奉勇能够当选公司劳模。但奉勇隐约估计到了结果：“我不会埋怨，也不会沮丧，我会继续努力。”奉勇的母亲是湖南省劳模，刚刚动过大手术。他说：“迟早有一天母亲能够分享我的光荣。”

平原上的木匠梦

涟钢人常把两个一百元挂在嘴上，即原料运进来比别人贵一百元，产品运出去运费比别人又贵一百元。

对于这种只盯着自己短处的消极被动心理，曹慧泉并不认可：“为什么最好的钢铁厂不是出在澳大利亚，不是出在巴西，而先是出现在欧洲，后是出现在韩国、日本？”他进一步分析说：“有一句话叫作‘好木匠出在平原上’。为什么没出在山里？只有平原上才有客户，才有市场。”在他看来，涟钢虽然远离原料，但是贴近市场。湖南、广东市场是全国少有的供不应求的市场。

对这一问题，汪俊也有深刻的体会。

负责钢铁市场开拓多年的汪俊曾多次跟安徽的一家民营钢企打交道。最开始的时候，这家企业以做贸易为主，年营业额几百万元。现在，这家钢企年营业额超过100亿元，产业链已覆盖生产、销售等环节，而员工总数不足3000人。“在我看来，他们的秘诀就是不追求产品档次，市场认可什么就生产什么。”

反观涟钢，2011年1—7月，刚投产不久的210厂就开发了56个产品，产量在几十吨到两三百吨之间。对此，曹慧泉得出的结论是：“技术人员关起门来搞研发，既不结合涟钢的生产条件，也没有结合市场的需求。”

基于涟钢的产品结构已经转型为板材为主的现状，2012年3月，接替曹慧泉担任涟钢总经理的颜建新提出：涟钢今后的产品结构是，传统的长材占1/4，工程机械用高强钢和电工钢占1/4，余下的1/2产品目标寄托在高端汽车板上。

在中国钢铁市场，汽车板已成为所剩不多的高盈利、高增长的细分产品，但竞争激烈。早已占据国内汽车板市场半壁江山的宝钢新日铁，目前仍在急剧扩张产能。此外，武钢、鞍钢、广钢等企业也在跟进，汽车板产能骤然放大。

“汽车板是我们未来希望所在。”全程负责推进汽车板合资公司的汪俊表示，通过与安赛乐米塔尔就汽车板项目的合作，涟钢热轧生产线的效益发挥与产品升级将进入新时代。

产品转型离不开管理转型的支撑。

通过扭亏，涟钢的管理风格有了明显变化。一位已经50岁的监察审计科科长在扭亏中表现突出。按照惯例，他已经到点了，不可能再提拔了，但目前已经成为了监察部副部长。

精益管理也有了更具体的落实。热轧厂厂长刘建华介绍说，通过利用闲置加工能力，热轧厂承接了10%的来料加工，使得吨加工成本降低了20元。

2010年，涟钢自发电比例为40%，2012为58%，现在达到80%。自发电在整个用电中比例超过80%，超过行业先进水平10个百分点以上。截至《国企》记者采访当日，涟钢今年自发电累计已达19.38亿千瓦时，创造效益14.5亿元。