全面深化国企改革对国有资本价值创造提出了新要求，中央就“去产能”“去僵尸企业”“供给侧结构性改革”进行了一系列战略部署。面对钢铁行业进入长周期冰河期这一行业大势，宝钢作为钢铁业龙头企业，一方面，对做强做优中国钢铁业责无旁贷，必须为提高产业集中度作出贡献；另一方面，作为国有资本的授权经营者，具备改组为国有资本投资运营公司的条件，需要通过总部开展投融资、产业培育、资本整合等业务活动，促进自身的产品结构、产业结构和资本结构的优化，同时推动钢铁业的产业聚集和转型升级，优化国有资本布局结构，以资本的价值管理为实现国有资本的保值增值提供保障。

从成功的国内外资本投资公司运营实践看，大集团总部普遍借助于业务部门来实现价值创造能力的提升。比如，华润、招商局、中粮、巴西石油等公司的总部，除了保留传统职能管理，还增加了从事资本运营的业务部门。它们通过实施股权运作、市值管理，提升存量资本股权价值；通过资产处置、有序进退，优化产线结构、产业结构；通过整合同类资源，推进子公司协同，创造协同效益；通过开展投融资、产业培育进入新领域，创造新的利润增长点。为适应经营环境的巨变，宝钢也到了转型发展的十字路口，集团总部必须率先变革，通过资本运营提升价值创造能力，实现从战略管控型总部向价值创造型总部的转型。

按照国务院国资委的改革方向，宝钢未来成为国有资本投资运营公司试点后，总部将承担国有资本的“出资人”和“投资人”双重角色，因此，改革后的总部应具有“分类管控、资本投资、协同整合、服务创新”四大功能。

作为“出资人”，总部应具有“分类管控”功能。未来在国资管理体制改革的大框架下，总部将对授权范围内的国有资本履行出资人职责，对其整体经营状况进行管理。总部的价值创造将依赖于分类管控功能，通过规范的子公司治理结构，采取分类管控模式，在更好贯彻股东意图的同时，进一步激发子公司的盈利能力，提升国有资本价值。

作为“投资人”，总部应具有“资本投资、协同整合、服务创新”的功能。总部的价值创造将借助于三大功能：其一是资本投资，通过开展不同形式的资本投资运营业务，提升国有资本的流动性，实现国有资本保值增值；其二是协同整合，通过充分发挥资源配置功能，推动同类资源整合，推进成员单位协同运作，实现集团整体价值最大化；其三是服务创新，通过创新拓展服务领域，打造开放式服务平台，提升服务水平，挖掘服务价值。

因此，为打造价值创造型总部，集团总部在功能上需要加快培育和强化分类管控、资本投资、协同整合以及服务创新等四大功能。

总部四大功能的实现将主要借助于两种模式：一类是非常态化的，将采取项目化运作模式，业务部门以清晰的运作机制和管理模式推进资产证券化、资产重组、投资并购等典型投资运营项目，实现集团各产业板块内的提质增效，为逐步提高资本流动性和增值打造坚实的基础，最终以项目化模式实现价值创造。另一类是常态化的，将通过积极股东模式，明确对出资企业分类管控，完善授权体系，规范治理，提升管理效率和竞争力，最终以积极股东模式提升子公司价值创造。

打造价值创造型总部，总部的每个岗位都应该是价值创造之岗位，总部的每个员工都应该是价值创造之员工。干部要彻底摒弃“无过便是功”的退缩求全心态，自觉对照“无功便是过”的价值评判标准，带头树立干事创业的精神状态，敢于作为，敢于担当，带领员工奋发创新创业。员工要以在总部工作为荣，以为总部创造价值为荣，不断提高战略思维能力和业务实战能力，积极参加项目团队，在创造价值中实现与企业共同发展。