这两年，宝钢工程生产经营相对较为困难，钢铁行业产能过剩，基建投资不足，制造业经营持续恶化亏损扩大，而公司转型业务对经营绩效的贡献还不足。面对被动局面，宝钢工程决策层积极应对，明确了“扭亏增盈、规范管理、转型调整”三大任务，坚持“标本兼治”，提出“扭亏要快、转型要实、队伍要稳”的经营思路，务实地推进各项经营举措，取得了实在效果。
经营责任分解细化了 落实举措亏损减少了
通过聚焦扭亏增盈主线，宝钢工程以项目化推进方式明确了《2015年稳定经营31项重点工作》，同时根据市场危机态势制订了《应对危机紧急行动方案》，以此逐项明确年度经营重点工作的节点目标、关键任务、责任体系，建立过程评价机制，狠抓落实，确保各项举措落地有效，实现“降费用、强基础、谋未来”。宝钢工程总经理蒋立诚作为分解落实扭亏增盈经营责任重点工作的第一责任领导，与经营财务部、人力资源部一起，结合各业务单元的经营实际对指标进行了分解。
自去年起，宝钢工程加强了对亏损企业扭亏工作的指导。经过多轮次研讨，宝钢工程与亏损子公司班子共同制订了专项经营改善计划，由亏损子公司牵头推进和落实，宝钢工程总部给与支撑。宝钢工程重点对《钢结构业务扭亏增盈改善计划》《宝菱重工扭亏增盈改善计划》进行面对面提问式诊断，结合财务收支审计报告，就两家公司的应收账款与存货清理、成本压降、效率提升等工作进行跟踪督办；对苏州大方和宝菱重工，先后进行了专项管理诊断，提出针对性的经营改善建议。
向好的趋势正逐步显现。宝钢钢构加强海外及国内一级市场的拓展，今年上半年新增手持订单超额完成时间进度。宝菱重工职能、业务部门从27个精简到21个。宝钢轧辊制订降本增效38项重点工作，涉及精简机构、采购成本下降、能源综合利用等13个大类。苏州大方通过拓展海外市场，逐步转向港口码头、大件运输公司、钢厂等重点发展领域。经过多方努力、上下联动，减亏工作逐渐取得成效，截至8月底，亏损子公司亏损额较去年下降5.26亿元。
计划预算全面管理了 归口管理费用下降了
面对经营环境的变化，宝钢工程健全“全员、全方位、全过程”的预算管理体系，深化全面预算管理，加强业务和财务预算结合。去年预算编制新增投资、科技发展、人力资源、信息化、节能环保以及安全生产6项公司级专业计划，今年进一步新增项目管理以及运营改善等4项计划，提升了业务与财务预算的紧密度。全面预算管理工作的推进，充分发挥了预算管理的导向和控制作用,明确管理目标，强化受托责任，落实绩效目标责任书。
依据年度预算，宝钢工程推行费用归口化管理，扩大归口费用管控范围，加强职能纵深管控力度。从2014年6项重点可控费用归口管理，增至2015年的17大类、2016年非生产性费用全覆盖，并将费用管控指标纳入年度绩效考核。通过信息化手段监控预算执行，并就预算执行偏差情况进行预警沟通。2015年、2016年至今，宝钢工程全口径运营费用同比分别下降3829万元和6693万元。
会计基础管理夯实了 防范风险能力提升了
近两年，宝钢工程累计发布与修订了11项《会计指导意见》，涵盖收入确认、成本结转、应收账款核算、坏账计提比例等关键核算业务，通过统一会计核算口径，明确各类行业核算要求，规范各项资产减值计提，保证重要业务会计处理的合理、规范与统一，促进各家子公司围绕资源占用和价值管理来开展工作，夯实会计核算基础。为保障会计政策落地，宝钢工程开展了10余次会计政策宣贯，持续开展会计巡检工作，对重点单位多次巡检，对发现的问题后续跟踪、督促整改，促进会计指导意见的落地，提升会计信息的质量。
动态跟踪资产减值变化。2014年、2015年，宝钢工程多次组织对存货、应收账款、应收票据和长期应收款等资产进行清查，对存在减值迹象的资产进行了分类识别，对重点事项的形成原因和影响损益金额予以明确，制订了后续改进措施。
低效资产处置加快了 “出血点”止住了
宝钢工程《稳定经营31项重点工作》涵盖八大类共31项工作。其中，“某钢构公司股权处置”被列为改善经营、实现扭亏止损大类中的关键战役。由公司经营财务部、城市建筑事业部等人员组成的专项团队，经过前期包括法律条款等在内的精心准备，帮助公司在递延所得税资产调减额、土地增值额、期间损益调整等方面，增加了处置合并收入以及规避潜在损失等内容。
长期以来，多种原因造成的企业经营“出血”现象，拖累了宝钢工程继续前行与良性发展的步伐。于此，公司决策层统一思想，缜密部署，果敢实施法律框架范围内的“组合拳”战术，多措并举，多维度合力作战，积极探寻最优化的处置方案，促使低效与无效资产的“出血点”逐渐减少。截至今年初，宝钢工程专项团队在这一领域成功打了翻身仗。截至8月份，累计完成股权性资产处置3项，非股权资产处置74项。宝钢车库、宝钢安大、宝统物业分别处于关停、挂牌处置或办理过户阶段。
三项制度改革推进了 干部员工激情提振了
为适应“冬常态”的环境，早在2014年，宝钢工程便开始了人力资源效率提升工作。统计数据显示，仅去年，宝钢工程全口径人员优化了1785人，优化幅度达15.4%。今年上半年，公司从业人员在去年末的基础上又优化971人，其中包括在岗正式员工488人。“这是积极践行‘总量控制、结构优化、效率提升’工作思路，通过结构扁平化、进员管控、低绩效人员退出、冗员转岗、职能冗员压缩等多种途径之后取得的。从总体来看，显现出人员少了，机构精干了，员工积极性提升了，人力资源效率也相应提高了等正向效应。”公司人力资源部主持这项工作推进落实的负责人如是说。“为进一步实现减员提质目标，让企业持续走稳轻装上阵之路，我们力争把三年减员计划在两年内实现。”
宝钢工程建立的以经营绩效“三挂钩”为核心的评价体系和薪酬激励机制，是人力资源效率得以提升的关键。具体包括，一是将经营绩效与工资总额刚性挂钩，调整优化绩效评价指标，启动绩效银行平抑经营波动，实现总额受控状态下的员工收入稳定。二是将经营绩效与干部收入刚性挂钩，落实扭亏增盈责任。三是将组织绩效分档结果与员工收入强制分布比例刚性挂钩，传递绩效压力。
与此同时，宝钢工程还在完善干部评价考核体系方面，坚持“能上能下”原则，敢于动真格，加大“职业素养、岗位价值、负面清单”等评价维度，采用“绩效目标责任书与关联方评价、民主评议、客户评价及专项述职”等相结合的新型综合评价方式。去年以来，在推行干部任期管理过程中，强化“能者上，平者让，庸者下”机制，既精简优化了干部队伍，又优选71名后备人员进入分层分组培养阶段，另有24人列为挂职（轮岗）锻炼。
降本增效全员行动了 低成本运营见效了
去年，在全公司范围铺开的主题为“扭亏增盈、转型发展”全员降本增效活动中，共形成六大类104项公司级和475项班组级的降本增效项目，内容涵盖优化市场经营、现场操作改善、工艺流程创新、管理职能提升等各个方面，突显“全面动员、全员参加、全流程响应”的活动宗旨与员工群情高昂的参与积极性。经过多方协作，全员努力，这些项目由纸上谋划转变为具体成果。统计显示，去年累计实现降本增效2.23亿元。
今年，公司继续开展以“团队争先创佳绩，岗位创优作贡献”为主题的5大类9个专项劳动竞赛，710个分层实施的具体项目进展有序。截至8月份，已实现降本增效效益约1.37亿元，全员降本增效活动为公司生产经营创造了真金白银。宝钢工程工会发动一线员工开展的以争创岗位“吉尼斯记录”的方式，创造岗位最佳业绩、成为最佳典范的“岗位创优”专项竞赛活动，如同“一把火”，点燃了全体员工岗位争作贡献、比学赶超的热情，为公司经营业绩稳中有升营造了良好的氛围。全体员工的积极行动，为打赢扭亏增盈翻身仗与整体完成年度经营目标，奠定了强有力的基础保障。