但是这个“小”环节却赢得了“大”市场。不仅承担起为世界最大白色家电企业海尔集团提供高端钢材的任务，更与三星、松下、LG、美的、海信等全球所有高端家电品牌企业建立起长期合作关系，成为国内家电彩涂行业规模最大、产品覆盖率最高的企业。

由“小”而“大”的背后，是河钢新材特钢产线独特的客户理念和市场基因。“我们在生产经营过程中，首先要思考能为客户提供什么，能够为客户创造什么样的价值。正是在为客户创造价值的过程中，我们实现了自身的价值。”河钢新材总经理付强如是说。

保留海尔基因，引领客户需求

解放思想、转变观念，关键是要进一步向市场靠拢、向客户靠拢。只有关注市场、关注客户、关注外部大环境的改变，才是解决企业问题的根本

能够将婚纱照印到冰箱门上，赢得了许多新婚人士的青睐；能够测量身高、拥有卡通图案的冰箱，俘获了不少父母的心；印有迪士尼系列图案的冰箱一经上市，就得到了迪士尼“粉丝”的追捧。

河钢新材青岛特钢基地、合肥特钢基地，以极具市场前瞻性的个性化冰箱门板设计，帮助海尔冰箱赢得了广大消费者的认可，牢牢占据市场份额第一的宝座。他们也因此收获了高附加值的产品订单，并获得了海尔“金魔方”奖。

从隶属海尔集团的海尔特钢公司，到2015年底完成股权交割正式加入河钢，他们不仅稳稳据守海尔家电需求份额，而且获得河钢强大的支持后，实现了面向高端、面向海外的更好发展。

在历数自身拥有“海尔基因”的时候，特钢基地员工依旧难忘转型的“阵痛”。彼时，他们在为海尔供货的同时，还生产一些附加值较低的建筑用彩涂板，产品定位并不明确。低端化的产品档次极大限制了企业的竞争力，市场一旦出现风吹草动，生产经营便举步维艰。

要想在激烈竞争中更好生存发展，必须坚定不移走客户高端、产品高端的路线，海尔的成功和特钢基地的转型都印证了这个道理。“我们明确了以家电用板为目标的产线定位，并坚持一吨低端建筑彩涂产品也不接。”河钢新材销售总监邹成义说，“转型的确很艰难，但是如果不转型前方将无路可走。”

他们以壮士断腕的勇气，顶住订单量雪崩式下滑等压力，建立起包括品牌知名度、发展潜力、产品附加值、回款周期等维度在内的客户分类评价体系，梳理出行业前三名企业作为开发重点，全力对接高端客户。

客户高端，意味着客户的各项要求也十分严苛。要想赢得高端客户的青睐，必须全方位满足客户各种需求。为此，他们树立起“全员聆听客户需求”的客户导向机制。

家电行业是一个完全市场化的消费行业，客户对产品交货期的要求极为严格。客户需求就是工作努力的方向，他们针对奥马冰箱等客户订单量大、交货期紧的实际，对产线进行细分，实行实时管理，追求零库存下的即需即供，实现了最长7天交货周期的快速响应。

凭借对客户需求的快速满足，河钢新材合肥特钢基地彩印生产线今年订单量供不应求。

正是这种全员关注客户、全员满足客户的优质服务，让两大特钢基地与客户建立起“你中有我，我中有你，水乳交融”式的新型客户关系，有效提升了客户的忠诚度。美的、海信等越来越多的知名家电品牌企业融入到河钢新材的“朋友圈”。

市场竞争如逆水行舟，不进则退。要成为家电金属材料的领跑者，仅仅停留在满足客户需求的阶段还远远不够，两大特钢基地将目标定位在引领需求上。

在当前同质化的竞争中，销售家电板一半是卖服务，想要引领客户需求，需要的是全套技术解决方案。他们通过调研全球市场家居装饰、消费电子、家电流行等趋势，引领家电CMF外观设计趋势，同时与客户研发部门深入对接，为其提供系统的设计解决方案，实现“产品引爆”。“现在，我们在向客户推介产品时，已经不是询问客户的需求是什么，而是给出多套设计解决方案，来供客户选择。”河钢新材技术总监邹炎斌介绍，“所有的一切只有一个目的，挖掘客户潜在需求，让客户获得最佳体验。”

在不断推进技术创新和产品创新的过程中，河钢新材特钢产线实现了从满足客户需求，到创造并引领客户需求的转变。他们与海尔携手研发了迪士尼系列彩板，成为迪士尼中国区唯一合作方；生产的醇享金PPM冰箱侧板，成为首款用户定制冰箱侧板，单吨售价过万元；为客户开发的摩根金彩板，引领着电热水器行业CMF升级。

市场开拓永远没有止境。在“世界河钢”引领下，他们进一步将目光投向海外。

去年以来，河钢新材特钢基地将海外订单承接、交付环节独立出来，成立国际运营部。自独立运营以来，海外订单发货量突破1万吨，销售收入突破1亿元，收入同比增长50%，并成为了三星、松下的全球研发实验室。

人单合一，打造完全市场化扁平化管理模式

市场化的理念和思维方式，对打造极具竞争力企业至关重要。在现在大环境下，对一个企业来讲，最关键的是市场化的理念和机制问题

朱文良是河钢新材合肥特钢基地彩印产线自主经营体的“体长”。今年，他扛起了一个3000万元的利润单，比去年增加了20%。作为体长，朱文良拥有企业经营意义上的“用人权、分配权、决策权”，并将通过“自主经营”的方式来实现这个“单”，而他的薪酬也将根据“单”的完成情况来决定。这样的管理，被他们称为“人单合一”。

所谓“人单合一”，是指每个员工都应直接面对客户，创造客户价值，并在为客户创造价值中实现自己的价值分享。这是一种完全市场化的管理机制。“在市场化经济条件下，市场化的机制才是最有效的，也是最有活力的。”朱文良说。

朱文良有信心扛起今年利润3000万元这个“单”，源自他们推行的事先算赢机制。为了实现比去年增盈20%的目标，朱文良从高附加值产品加价、原料替代降成本、不良品管控等多个维度，预算出全年盈利额和确保盈利所需的各种措施，并将措施层层分解到有关人员身上，形成了人人“扛单”、人人面向市场的局面。

小到一条产线、一个经营体，大到整个河钢新材公司，全部的目标都是以事先算赢的方法来推进。今年以来，河钢新材将年度目标与上年完成情况的差值进行细化分解，确定了108个项目，并将这些项目按照每周总结、每天总结的思路，日事日清，以单个项目落地的“果”来确保108个项目真正落地，进而确保年度目标的实现。

为进一步调动起员工活力，强化责任落实，他们树立“员工薪酬不是企业付薪，也不是领导付薪，而是用户付薪”的薪酬分配理念，建立起自挣自花的市场化分配机制。为客户创造的价值越多，获得的回报也就越多，反之亦然。对外部，所有资源都面向用户，以用户价值的实现来评价员工和团队的价值；在内部，下道工序就是上道工序的用户。如此，企业内部关系转变为了按照用户价值共同协同的团队、服务和契约关系。每名员工都能十分清楚自身的客户是谁，自身的工作目标在哪里，自身的价值如何实现。

在河钢新材合肥特钢基地彩印经营体“员工自主挣酬系数日公示看板”上，拆包、开卷等14个岗位员工的自主挣酬系数一目了然。每个人每天工作情况如何，能拿到多少收入，自己当天就可以算出来。

此外，他们还建立了“对赌酬”等多种灵活的分配机制，即针对某段时期内重点工作，“招募”扛单人，期限内完不成的要进行考核，完成了双倍奖励。在去年美的钛金钢PCM对赌条约中，合肥特钢彩印经营体丁云等8人组成的彩印提效团队，就因成功突破单幅质量束缚，设备产能较同期提升40%，被评为年度优秀团队，并获得额外奖励。

有“单”才有“岗”，有“岗”才招“人”，“人”完成“单”才有“酬”。在完全市场化的管理体制机制下，他们实现了“单、岗、人、酬”匹配，经营体冲在了市场最前端，员工直接面对市场，聆听来自市场的声音；部门管理者则作为公共平台，为员工提供必要的资源支持。“我也是一个平台。”河钢新材董事长刘连民告诉记者，“客户和员工都可以随时找到我解决问题。”

这种模式让企业变成了一个不再需要庞大中间管理层的创业平台，每一个人都成为了“创客”。客户永远是对的，不能对客户说“不”，已成为河钢新材员工刻在骨子里的共识。人员积极性的提高，不是靠行政化的管理，而是靠自动自发的自驱动机制。

发挥特钢产线辐射作用，实现融合创新

海尔所特有的因素是我们在推进市场化改革中所急缺的东西，要打造集团全面推进市场化的标本和样板，充分发挥好辐射引领作用

今年，在河钢新材青彩产线财务部副部长薛丽娜的任务列表中，增加了一项新任务——扛起50万元的创效单。在创效目标的“倒逼”下，薛丽娜每天都要看看账户上有没有“闲钱”,以便进行短期理财活动。“不能让一分闲置资金躺在账户里睡‘大觉’。”薛丽娜说。

去年以来，集团提出“六条工作主线”，强调要以市场化、平台化推动全产业链创效能力。2007年正式投产的河钢新材青彩产线，投产不久就逢金融危机和钢铁市场形势大逆转，历经多年市场拼搏，极强的成本把控能力成为其独特优势。河钢新材按照集团要求，充分发挥集团和海尔管理方面的优秀经验，全面复制特钢产线人单合一、事先算赢等一系列管理模式，将青彩产线打造成市场化管理的一个样板，着力将工序链打造为价值链。在这一背景下，财务部这样的“费用单元”，也转变成了“创效单元”。

今年河钢新材为青彩产线确定了2000万元的利润目标。青彩产线运营总监曹发领通过事先算赢发现，按照青彩产线目前的产能和产品结构，距离目标完成还有一段距离。而且这段距离有些是由于装备性能不足等“硬件”原因导致的。

在市场化机制下，除了目标不能变，其他都可以想办法去改变。

他们按照产品利润率将产品分为ABCD四大类，其中A类为高盈利产品、B类为中盈利产品、C类为不盈利产品、D类为亏损产品。进一步减少D类产品占比，提升AB类产品比例，形成理想的“3520”比例，成为重要的“关差”手段。

以客户端调整推动产品升级，将目标瞄准一线家电品牌，倒逼自身产品升级。“通过市场化经营方式，我们不仅成功牵手小天鹅、澳柯玛等高端家电企业，而且实现了低端装备的产品高端化，产品结构中AB类产品比例得到有效提升。”曹发领自豪地说。

在学习融合海尔管理理念的过程中，他们还深刻意识到自动化信息化系统对管理的强大支撑作用。他们按照“复制、领先、简捷、高效”原则，结合河钢新材产线特点，启动了全流程信息化项目。系统全面上线后，每一张产品都能对位到具体用户，为河钢新材每条产线及时进行成本核算，进一步做好事前算赢打下了基础。

从对接客户需求中汲取力量，在适应市场中实现破茧成蝶。“我们将充分发挥特钢产线的辐射引领作用，以市场化、平台化推动全产业链创效，为加快推进集团市场化进程发挥应有的作用，切实担当起集团赋予河钢新材的历史使命。”刘连民自信地说。