2014年唐钢给物流环节下达的指标中出现了一个新的关键词----对外经营创效。目标是1800万元，物流公司自己设定为2000万元。这意味着，物流体系的市场化运作步伐将进一步加快。

唐钢自2011年5月6日成立物流公司以来，不到三年时间累计实现物流费用挖潜增效13.86亿元，真正将物流板块打造成为了企业发展的第三利润源。

唐钢物流变革带来的更为宝贵的财富，是市场化经营理念和管理方式的落地生根。正如集团董事长于勇强调的，当前，已经不能单纯依靠某一产品和降低费用使企业摆脱困境，而是要依托改革创新，彻底扭转市场高盈利期形成的惯性思维，全面建立起适应市场的管理模式、运行方式和服务意识，激发企业活力。

整合资源：搭建物流专业化集中管控平台

企业的竞争是资源配置能力的竞争。唐钢搭建物流专业化集中管控平台，为系统、高效优化配置物流资源提供了广阔舞台。

2月14日早7点，物流公司原燃料管理中心主任高振江像往常一样，到办公室的第一时间就是打开电脑，登录国际船讯网站，查看运输外矿的船舶位置。"公司高效率、低库存的生产组织模式，需要强大的物流体系保障。我们要通过加强物料进口环节管控和精准掌握路途信息，使部分原燃物料合理、均衡控制在路途，实现‘库存储运前移'。"高振江说。

2013年11月，物流公司全部接管了国贸物流业务，形成了国贸和供应物流业务的报关、报检、提单及船期掌握、船货组织管理办法，从船后、港前到进厂、接卸，打造出"始终一贯"的"进口"物料组织流程性管控新模式，全面构建了规范化集疏港物流新秩序。这也标志着，唐钢物流专业化集中管控平台历时三年基本搭建完成。

早在2010年9月，唐钢启动"创新管理模式、加快最具竞争力钢铁企业建设"活动。在此大背景下，由物流公司的前身运输部作主导，整合本部和子分公司铁运及产品储运、吊装业务，打响了物流专业化集中管理的"第一枪"。

唐钢随后推行的大部制管理，成为物流整合的推动器；集团各相关部门的大力支持则为物流整合打开了"绿色通道"。至此，实现了涉及8个单位的12个部门约900人、100多台套设备的划转，打破了地域、管理界面的限制，基本完成了物流业务整合及流程再造，在公司层面成功搭建了集各种运输方式、装卸、储运、服务于一身的现代企业物流专业化、信息化集中管控平台，实现了从采购物料资源地到厂内物流，从产品下线一直到用户手中的全流程管控。

如今，唐钢彻底告别了曾被戏称为运输、采购、销售等物流环节各自为政的"五流"时代，实现了物流集中化、系统化专业管理，扭转了多头管理、职能交叉、数据不实、信息不畅的局面，真正具备了高度的资源掌控能力和市场反应能力。"五流"与"物流"的一字之差，本质是企业经营管理理念的革命，唐钢通过提升物流管理效能，使临港、临资源、临市场的区位优势得到充分发挥，为大幅度降低物流成本、拓展物流产业链筑牢了根基。

延伸管理：打造高效率低成本的物流产业链

传统的企业物流只局限于厂内运输的环节，降本增效始终离不开降费的小圈子。而全新的管理模式使唐钢物流触角延伸到了采购资源地和钢材用户，使之能够在更长的流通链条中挖掘更大的经济效益。2011年，唐钢率先提出物流成本的全新概念，很快就在业内受到了广泛关注。2012年，唐钢强化物流攻关，通过优化库存控制、资源流向、运输通道、过程管理、销售区域等措施，全年物流费用挖潜增效7.98亿元，吨材物流费用降低100.13元。

曹妃甸港、京唐港、天津港，三大港口均与唐钢厂区有100公里左右的距离，运距相差不大。如何充分发挥这一资源优势，在三个港口之间下好一盘"活棋"？唐钢从全面提升对市场变化的反应能力做起，实时跟踪三大港口的铁路和公路运费变化情况，及时优化进口矿、出口钢材运输通道，降低物流费用。去年12月初，曹妃甸港的汽车运费由原来的每吨30元涨到了60元，唐钢第一时间将进口矿调整到天津港采用火车方式运输，每吨节省物流费用20元。2013年全年仅进口矿国内运费一项就比上年降低3683万元。

外矿的运输链条冗长，海运时间都在一个月左右，甚至更长。还要经过接卸、装车、陆地运输、厂内接卸等诸多环节。2013年，唐钢进口矿的损耗仅为0.3%，创造了业内几乎不可能完成的"奇迹"。

针对煤炭、焦炭等资源在运输环节产生的亏吨损失，唐钢物流系统将管理的触角延伸到物料采购资源地和产品需求地，采购、运输全方位、全过程跟踪把关，减少过程损耗。2013年仅炼焦煤、喷吹煤亏吨损失比上年降低就达7643万元。

走进市场、服务用户，唐钢物流全面与市场对接，在采购物流环节用好、用足"甲方"权利，而在销售物流环节承担好"乙方"义务。"购买唐钢钢材产品的用户，还可以自主选择个性化的物流运输方案。"物流公司钢材储运中心主任王立新介绍，他们会为用户算出运输组织方式的精细账，使服务成为物流的增值环节，实现与用户的互利双赢。

外拓市场：提升物流产业的价值链

2014年，唐钢物流将大踏步走进市场，将物流的市场化运作跃升到一个新平台。物流公司总经理唐光明目标明确，"按照公司‘对内生产服务型与对外服务经营型'多元化发展格局的总体设想，参与社会竞争，实现独立运作、独立经营、自负盈亏的物流企业。"

"我们利用唐钢作为铁路部门大客户的有利资源，代理社会客户办理铁路请批车及铁路代运服务。"王立新介绍，此外，还将积极开展面向社会的代储代运物流业务。依托仓储、装卸、铁路运输资源，进一步优化企业库存管理，利用闲置库区及场地为客户及社会用户提供原料铁运下站、装卸及产品仓储服务。

物流公司经理助理、设备科长陈树利，作为单位设备领域的当家人，将对外经营的"算盘珠"打得越来越响。陈树利和他的同事们在圆满完成自身设备检修任务的基础上，走出去开拓市场。他们坚持"精检细修，精益求精"的理念，进行高标准设备检修和客户服务，赢得了多家企业的高度认可。2013年，承接外部机车小修37台次、大修3台次。为某钢铁企业大修铁水车16辆次，承接了某焦化企业的干熄焦车辆制造业务。

凭借着一股"初生牛犊不怕虎"的闯劲儿和"不撞南墙不回头"的泥腿劲儿，2013年，物流公司全面拓展了市场领域，实现了对外社会资源运输创效339万元、对外检修创效799万元。

目前，唐钢物流在原燃料加工、配送及物流综合服务等领域，如矿块筛分、超细粉等临港项目都取得实质性进展，将陆续投产运行，进而推动物流体系创新发展、做大做强。

变革体制：市场机制激活内生动力

企业的市场化转型，离不开相适应的管理体制机制作支撑，一如生产力水平提升后生产关系必须要调整。

"齐主任得了一等奖，奖金有1万块呢！"车辆车间主任齐志忠因在对外开拓市场的突出表现，荣获该单位对外创效竞赛一等奖。2013年，这个消息一度成为了唐钢物流公司的热点新闻。

全面激发内生动力，就是要让市场机制发挥决定性作用。

2012年下半年开始，物流系统的考核彻底颠覆了以往单一注重费用考核的模式，完全按照市场化运作法则，引入"经营管理"理念，以利润为导向，全面推行"全费用"核算，将费用支出和经营收入一并纳入考核体系，并突出了侧重增收创效与奖金挂钩的整体考核管理，注重创效业务的谋划、拓展成为风向标。

随着经营理念的深入人心，控制费用、增收创效成为了岗位工的自觉行动。在机修车间，每名职工都能清楚地说出日常所用备品备件的市场价格，主动开展利库和修旧利废。今年1月，物流公司实现了铁路设备备件的"零采购"。

物流公司通过引入机车遥控、厂外道口远程监控、区域防盗视频监控等科技手段，并以调度岗位合并、架构优化为重点，优化配置人力资源。先后有500余人转移充实到替代外用工，以及新延伸的港口、子分公司、产品发运等岗位，提升了劳动效率，大幅降低了人工成本。

"生产关系要适应生产力，反过来，也会促进生产力。"物流公司综合办公室主任田晓军说，并向记者讲述了唐钢公务车改革的实例。2013年底，唐钢基于物流集中统管和市场化运作的实践，决定对公务用车实现集中管控，并交由物流公司统一调度管理，从2014年元旦正式实施。田晓军介绍，唐钢将分散在各单位、各部门的公务车辆、司机统管后，出台了具体管理办法。按照"集中管理、合理请用、按需派车、有偿使用"的原则，全面推行"预约派车制"，基本杜绝了"公车私用"现象，"一人一车"、"一事一车"现象大幅减少，能拼车的一律拼车出行。目前，公务用日均运转的车辆由原来的200余车次稳定在了65车次左右。保守测算，全年可降低费用1/3以上。"现在，我们正在完善公司生产用车的集中管理办法，并将在3月份实施。"田晓军告诉记者。

流通环节已经成为现阶段钢铁企业竞争的新领域。如何牢牢抓住发展现代物流产业这把金钥匙，开启更大的效益之门，唐钢董事长王兰玉表示，"唐钢将利用2-3年时间，完成企业物流向物流企业的全新转变，真正实现物流公司成立之初设定的‘打造国内钢铁物流标志性企业'这一目标。"