二级单位由14家减至12家、机关科室由61个减至46个、9家二级单位科级机构由149个减至93个……攀钢钒对内设组织机构的系统整合和优化，让机构的扁平化、专业化以及精干、高效特点更加凸显，实现了从“臃肿”到“苗条”的转身。
攀钢钒的实践表明，在机构整合上做好减法，就是在效率提升上做加法。
机关科室带头“瘦身”
自上而下的改革才最具说服力、最能聚人心。基于这样的认识，攀钢钒将深化改革的“第一刀”砍向了机关。
装备部的投资管理室与设计管理室原来是分别设立的两个科室，但这一格局在2013年初被打破，两个科室合二为一，被新成立的投资与设计管理室替代。
“以前两个科室的业务有交叉、重叠的部分，科室与科室之间形成的壁垒，成为制约投资计划准确率和管理效率提升的瓶颈。”投资与设计管理室主任丁龙告诉记者，两个科室整合后，这些问题就迎刃而解，实现了投资、设计整个业务流程的全线贯通。
按照这样的思路，装备部将原来的11个科室优化整合为目前的6个，人员数量从63人减至45人。
装备部只是攀钢钒机关科室“瘦身”的一个缩影，类似的“瘦身”运动覆盖了机关全部9个部门，从而使机关科室由整合前的61个减至目前的46个，净减少15个，减幅达25%。
“走一个科长，撤销一个科；走一个科员，兼并一个岗位。”该公司企管部部长李顺健说，在攀钢钒机关，虽然没有明文规定，但在推行专业化、集约化管理新机制的大背景下，基本上是按照这一“隐形规则”在执行。这样一来，不仅缩短了管理层级，还大大提升了管理效率，真正实现了机构的扁平化设置，体现了精干、高效的特点。
机关带头“瘦身”，成为二级单位学习的榜样。随后，包括冷轧厂、热轧板厂、物流中心在内的9家二级单位将科室、作业区或站等科级机构由改革前的149个优化整合为93个，减少56个，减幅达38%，逐步理顺了管理关系。
物流仓储流程贯通
在现代管理学上，物流与仓储之间息息相关，密不可分。而随着钢铁市场竞争的愈发激烈，如何确保物流仓储成本最优，是攀钢必须面对的一个课题。但是，攀钢钒原来的这两项业务由运输部和仓储配送中心两家单位承担，无疑给管理效率打了折扣，在以提升效率为前提的改革进程中，整合势在必行。
2013年6月28日，运输部和仓储配送中心整合成为物流中心。然而，物流中心却要面临全新的挑战，在岗职工达3200人，承担不到600万吨钢的物流任务，与国内其他钢企相比，差距十分明显。
不仅如此，物流中心的战线长，从弄弄坪主厂区到冷轧厂、发电厂、巴关河均有作业点；业务范围广，涉及运输、检修、储配三大系统的验收、保管、配送等方方面面；专业性强，工种和专业岗位多，工种达60余个、岗位近600个。
穷则变，变则通，通则久。2013年底，物流中心运营不到半年，按照精干、高效原则，再次对内设组织机构进行整合。这次整合被外界视为物流中心的二次阵痛，而阵痛后却让这个改革的先行者尝到了甜头：效率大幅提升。
原来，物流中心验收室和储配运行室两个科室独立运行，但随着改革的深化，验收室被并入储配运行室，科级干部的职数也从改革前的4个减至目前的2个。
类似的整合，在物流中心成为普遍现象。在改革进入“深水区”后，该中心以核减机关及管理岗位为基准点，对职能重叠、业务交叉的机构进行撤并，将原来的17个作业区（站）及6个职能科室共计23个科级机构优化整合为15个，减少科级机构设置8个；科级干部由改革前的60人优化为目前的39人，减少21人。铁焦系统化零为整
2013年四季度，当大家都觉得攀钢钒的机构整合工作已经画上句号的时候，11月25日，一个重磅消息传出：炼铁厂与煤化工厂整合，成立新的炼铁厂。从此，攀钢钒下属二级单位正式由14个减至12个。通过整合，优化内部业务流程，理顺管理关系，有效降低工序协调成本，促进人力资源优化。
两家单位未整合前，常常由于焦炭质量问题推诿扯皮。炼铁厂认为煤化工厂的焦炭质量达不到冶炼要求，而煤化工厂的焦炭质量在很大程度上取决于来煤质量，由于参照标准各异，出现不理解、不信任的情况在所难免。
“整合后，这些问题都不存在了，大大降低了工序协调成本。”炼铁厂厂长杜斯宏表示，这也是攀钢钒铁焦系统化零为整，首次实现一体化运作，也是现代化钢企改革的必然趋势。
不过，两家单位整合的优势还不只体现在这一点上。该厂通过对原来两家单位技术、人才优势力量的整合分配，成立了5个指标优化专业攻关队，分别是提高设备保障能力攻关队、炼焦工艺优化及提高化产收益攻关队、新3号高炉指标优化攻关队、降低焦比和返矿率攻关队以及新2号、新3号烧结烟气脱硫攻关队。
刚刚过去的2月份，新3号高炉指标优化攻关队以降成本工作为中心，积极探索大高炉经济生产的新思路、新方法，炉内完善“重负荷、大批重、循环加焦”的操作法，炉前努力杜绝各种生产事故，实现了规模降成本。“新3号高炉全月生产铁137963吨，超计划7843吨，高炉利用系数达到2.464，再次刷新历史纪录。”杜斯宏说，两家单位技术、人才优势的整合，激发了大家工作的积极性和主观能动性，为指标的持续优化创造了条件。
目前，炼铁厂正在进行内部组织机构和人力资源优化，随着新一轮的改革的不断深入，1+1大于2的效果将逐步体现。