华菱集团是湖南最大的省属国有企业，资产总额超过1000亿元，占省属国企资产总额的1/4；年产钢规模达2000万吨，2012年实际产钢量在行业排第10位；有在职职工4.5万人，主要子公司湘钢、涟钢、衡钢在所在地市均属于支柱型企业。近三年来，华菱经营遭遇巨大困难，在钢铁行业盈利排序中“垫底”。面对困难，华菱集团迎难而上，坚持两眼向内，依靠职工群众挖潜增效，大力推进改革创新和转型发展，今年1-8月，在钢铁企业外部形势更加严峻的情况下逆势盈利，实现利润3.8亿元，同比减亏23亿元，在钢铁企业的盈利排序中从底部上升到中游。
一、破除“外因论”，坚持两眼向内“减债降负、挖潜增效”
伴随着全球金融危机、国内钢铁行业“寒冬”的到来，钢材销售利润率降到1%以下，媒体形容一吨钢的利润从不够买一斤白菜到不够买一支冰棒。加上华菱属于内陆型钢铁企业，物流成本比沿海钢铁企业高出30-50元/吨；“十一五”期间投入近500亿元进行技术改造，部分项目没有全面达到预期的产出，并且给企业带来近30亿元/年的财务费用。几重因素叠加，使企业陷入经营困境。2010年华菱涟钢亏损26.67亿元，2012年华菱湘钢亏损21.76亿元。华菱集团从年盈利几十亿元到亏损几十亿元，企业内外都十分震惊。
面对企业的巨额亏损，部分职工、特别是部分管理人员仍然心存幻想，认为只要外部市场好转，企业就可以恢复盈利。华菱通过深入反思、对标分析，找差距，找问题，让大家明白“我们不能左右市场，但可以左右自己的工作”，华菱扭亏“等不起，慢不得”，只有坚持两眼向内，挖潜创效，才是实现华菱扭亏的必然选择。
在全集团开展“减债降负、挖潜增效”攻关。2012年提出减少有息负债100亿元、挖潜增效86亿元的目标，分为8个攻关项目，实行层层分解落实、责任到人、奖罚兑现的办法，实际全年减少有息负债90.7亿元，挖潜增效79.6亿元。2013年，他们又提出实现挖潜创效72.35亿元、降低运营资金37.34亿元的工作目标，从工序成本、物流费用、人力成本、能源回收利用等11大措施进行分解落实，1-7月份集团累计挖潜增效26.6亿元，平均吨钢降成本近270元。其中，涟钢的铁水成本从高出行业平均水平300多元/吨，今年6月份首次降到行业平均成本以下；湘钢板材系统从去年以来成本降低了170－180元/吨；衡钢管材成本今年上半年降低了400元/吨。
二、打响“攻坚战”，发动职工群众全员创效
一是整顿经营秩序，刹歪风、树正气、聚人心。从职工反映最强烈的干部及家属跟企业做生意的问题入手，开展自报自查自纠。其中子公司涟钢有6名公司领导、10名中管人员、108名基层和敏感岗位人员亲属停止了与涟钢的业务往来，名单在内部媒体全部公示，接受职工群众的监督、举报，并承诺举报一起、查处一起，以后每年自查一次、公示一次。湘钢今年初也进行了自查和公示。干部带头，从解决自身存在的问题下手，企业风气为之一变。
二是解决职工关注的突出问题，落实从严管理措施。通过开通企业内部论坛，公布主要领导、纪检监察部门的邮箱、电话，班组走访和召开职工恳谈会等多种形式，广纳群言，接受监督，改进管理。一批职工长期关注而没有得到较好解决的问题，如废钢中掺杂使假的问题、矿石检验作弊的问题、备件高价采购的问题、绕开招标制度问题，上班交通拥堵、生活区养鸡养狗扰民问题，职工食堂卫生问题，加班工资计算、困难补助发放问题等等，一个接一个进行公开查处，给职工一个交待。同时，针对暴露的管理漏洞，进行系统优化改进业务流程，完善配套制度，实行从严管理。
三是推行阳光透明管理，调动职工参与管理的积极性。坚持“开门”办企业，总部及各子公司都及时把职工关注的重大事项向职工交底。各子公司建立起公司、二级单位、车间、班组四级厂务公开网络，做到阳光透明。如涟钢公司层面公开企业重大决策、生产经营管理、职工切身利益、党风廉政建设等四个大项34项内容；二级单位公开12项内容，车间公开8项内容，班组公开5项内容，并对公开的程序、形式、实施部门、时间提出了明确要求。职工质疑的年薪、收入分配等问题，在各子公司都如实公开。
四是实行“走动式”管理，切实转变干部作风。公司制定实施了转变作风“十二条”，公司领导分线与子公司建立联系点。子公司实行机关干部中晚班跟班劳动制度，涟钢公司领导和机关中层管理人员两年时间到现场跟班劳动2000余人次，各下属级单位管理人员联点结对、下基层跟班劳动和现场巡查，已经蔚然成风。
五是创新密切干群关系的载体，探索建立长效机制。如湘钢的“群策群力、挖潜增效”制度，涟钢的“群策群力”项目制度、“大监督”体系，衡钢的职工代表民主恳谈会制度等。
随着干群关系的改善，激励机制到位，职工挖潜创效的积极性和创造性得到激发。如湘钢今年一季度实施16个创效项目，实际创效1100多万元，二季度42个项目创效1.6亿多元。湘钢动力厂一线职工立足岗位大献策，想点子找问题，通过优化运行将空压站由原来的“两开一关”变成“两关一开”，全年可创效120多万元。
三、运营“一体化”，通过改革创新提升集团管控能力
一是打破“二元分层”管理模式，推行“一体化运营”改革。2012年底，按照“精干、高效、扁平”的原则，基于专业管理与职能管理相结合的矩阵式管理模式，总部机构改革快速到位，集团和股份总部一体化运营管理模式建立起来，部门总数比改革前精简3个，职责更加清晰、流程更加高效。
二是推进系列改革创新举措，激发管理团队活力。2012年12月，总部机关中高管、一般管理人员“全体起立，重新竞聘上岗”。今年以来建立起绩效考评体系，对各子公司、各部门实行KPI指标季度考核，对包括集团高管在内的员工实行岗位业绩一月一考核，根据绩效适当拉开分配差距，2013年一季度子公司最高分与最低分之差达到46.5分，对应的分配差距也被拉开。同时，推动总部与子公司之间高管交流任职，一年以来集团公司内部高管交流比例达到28%。
三是推行实质性集中管理，发挥集团在采购、仓储、物流、资金等方面的整合优势。通过完善华菱财务公司职能，有效管理华菱及各子公司的“钱袋子”，2012年资金归集率由上年的21.15%提高到65.14%，减少资金占用6亿元。先后组建进口矿采购中心、国内采购中心，仅进口矿采购一项，今年1-8月平均价格就比普氏指数(62%)低8.97美元/吨，相当于吨铁成本降低80元。
四、布局“1+5”，在调整产业结构中谋求转型发展
在全行业微利甚至亏损的情况下，我们确定了“1+5”的发展战略，以延伸产业链、价值链，实现错周期配置，确保企业能够保持相对稳定和合理的盈利水平。华菱“1+5”产业布局整体思路，即以钢铁制造为核心，以上游资源开发、下游钢材深加工(含装备制造)、金融、物流和战略新兴产业为支撑的的产业转型发展思路。
在战略新兴产业方面，牵头成立华晟能源投资发展有限公司，在“2012年页岩气探矿权出让招标”中标龙山区块，目前已完成地层剖面的测制工作；能源环保产业已完成初步方案，正在推动组建能源环保公司的工作。在深加工产业方面，2012年中冶京诚湘重公司自主研制生产的400吨非公路电动轮自卸车成功下线，并已通过行业相关鉴定，填补了国内空白。华菱和安米合资的汽车板公司预计明年6月正式投产，年产可达150万吨汽车板；汽车板深加工产业园正在筹备；和胜利油田合资的胜利钢管二期明年投产后将形成60万吨针对管线市场的焊管能力。衡钢钢管产业园已经形成年产近40亿元规模。在物流方面，集团整合现有的14家物流公司，注册成立欣港国际物流公司的工作正在进行，目标打造为湖南水运物流的龙头企业。
当前，受宏观经济形势趋缓、信贷额度受限、钢铁产能结构性过剩、市场起伏变化大等影响，加上企业内部管理体制、激励机制等深化改革的难度加大，华菱打赢扭亏攻坚战仍然面临许多风险和困难。紧紧依靠全体职工，深入挖潜增效，改革创新，朝着“一业为主、相关多元”和“做精做强、区域领先”目标不懈努力，这是华菱迈向新希望的坚实脚步。