萍钢创造钢铁企业发展奇迹

“今年7月实现利润3296万元，8月利润突破亿元，达到1.49亿元”，2012年11月，辽宁方大集团正式重组江西萍钢实业股份有限公司以来，给萍钢带来了新的发展理念和新的管控模式，其发展方式也由过去的“数量增长型”转变为“效益增长型”。

今年1-8月，萍钢同比实现扭亏5.97亿元。业内人士普遍认为，在全国钢铁行业均不景气的情况下，萍钢重组10个月取得这么好的效益，实属奇迹，对全省乃至全国钢铁行业的发展有着积极的启示作用。

生产经营理念更合理

“重组后的萍钢公司，在管理模式上实现了由‘生产基地’向‘利润中心’的转变。”萍钢公司相关负责人说，该公司已从重组前按计划生产转变为现在的按订单生产，从以生产为中心转向以效益为中心，做到了按市场利润最大化调整产品结构和产品比重。

与此同时，以中小客户、终端用户为主，以就近销售、主导本地市场为主也是萍钢重组后的一个重要转变。通过此举，该公司就近销售的比重由原来不到50%提升到现在的75%，仅今年江西市场份额的提升就增加效益1500万元。

此外，在原燃材料采购上，萍钢放弃了重组前的集团统一采购方式，改为各子公司以降低采购成本为核心的自主采购。各子公司积极拓展采购渠道，仅通过用周边地区低价位国产铁矿替代进口铁矿一项，全年即可增效4亿元。

管理监督制度更完善

“今年上半年，萍钢的萍乡钢铁公司吨钢专项费用同比下降54.52元，降幅29.75%，创效5732万元;安源钢铁公司吨钢专项费用下降38.01元，降幅21.11%，创效9560万元;九江钢铁公司吨钢专项费用下降74.06元，降幅33%，创效1.71亿元。”这些成绩的取得，均得益于萍钢公司严格的管理与监督。

据了解，重组之后，萍钢将所有管理制度分类定级，对过去各种管理、工艺操作等制度进行梳理，全面予以调整、完善和修订。同时结合企业自身实际，从原燃料采购到生产冶炼，从产品销售到客户关系维护的每个生产经营环节都主动与国内优秀钢铁企业对标。通过对标，找到了差距，明确了改进方向。萍钢对材料备件、修理费、倒运及吊装费、耐材消耗、劳务费用等各专项费用进行了更为严格近乎苛刻的监管，各专项费用支出大大降低。

责任权利意识更深入

企业要发展，员工是关键。为使中高层管理人员真正做到“在思想上关心员工、在业务上培养员工、在生活上关爱员工”，萍钢引入了下级对上级的“满意度评价”新体系。

新的绩效考核体系极大地激发了萍钢全体员工的积极性和创造性，真正实现了从干部到工人全方位的责权利高度统一，全体员工都将眼睛盯在一切能降本增效的地方，不断进行调整和优化，力求实现利润的最大化。

与此同时，萍钢进一步强化了干部作风的转变，在强化责任、加强问责上，均有了根本性的改变。“我们制定了两条标准：应该干的没干，不该干的干了，必须免职;应该干好的没干好，或者有的工作长期没干好，必须挪位子。”萍钢公司相关负责人表示，今年上半年，萍钢及下属各子公司共调整中高层管理人员104人次，其中有39名普通员工和科职管理人员走上了中层管理岗位，有10名中层干部由于工作不称职等原因被免职，7人被降职。此举不仅增强了全体员工的责任意识，也使全公司上下实现了既有压力又有活力的巨大转变。