在“赢就是绩效”理念引领下的梅钢“赛马”绩效变革中，这些符号不仅意味着梅钢经营业绩的“飘红”，更蕴藏着与大家绩效息息相关的“砝码”。
博弈少了，活力多了
绩效管理的目的是为了激发活力，实现企业效益最大化。在绩效管理中最常见的办法是公司给下级单位设置较高起点的任务目标值，且“上有封顶、下有保底”，然后奖、罚结合，用扣奖的压力传导公司要求，以此追求目标实现。这种方法给人的第一感觉是就是压迫感，随之产生的是各种讨价还价与绩效分例外剔除等博弈，甚至于可能导致“丢卒保车”的选择现象，从而损失公司整体绩效。
在梅钢“赛马”绩效体系中，一改这种内耗伤害性大的方法，对于目标制订和绩效评价，以“低起点、高目标、重奖励、上不封顶”为基本原则。“低起点”可以让组织少扣分，在心理上有一定的安全感；“高目标”则体现了公司的高要求；“重奖励、上不封顶”则表明了分配要与价值贡献高度匹配，“干好多得”。“高目标的顶点就是一流企业的目标。”宝钢股份党委常委，梅钢党委书记、董事长施兵表示，低起点和高目标之间就是大家努力的空间。
低起点不是没有“底线”，而是具有合理性和公司上下达成的共识目标。梅钢的铁水成本一直徘徊在中钢协24家可比单位的垫底位置，于是梅钢炼铁厂就以2020年排名为起点，奋起直追。今年一月份，梅钢的铁水成本排名上升至第十位。由此，炼铁厂干部员工的月度绩效也随之得到兑现，收入“水涨船高”。
“我们现在不仅关注现场，还要关注市场，更要关注同行的情况。”梅钢制造管理部部长王勇表示，以前厂部长和岗位员工几乎不关注市场和行业情况，现在情况完全不同了。铁水成本评价每月看其在24家可比钢铁公司中的排名；炼钢、热轧、冷轧成本和热轧、冷轧毛利评价则是与宝钢股份四基地平均值相比……在精简指标的基础上，指标目标不再锁定预算，而是强调行业进步，梅钢推行的绩效变革以“赛马”为名，关注赛场上的对手是应有之义。“在热轧和冷轧工序增加了毛利指标，这在以前从来没有过。”王勇笑着说，以前热轧、冷轧工序生产什么产品都是制造部来“下指令”，现在这两个厂的领导十分关注市场动态，主动和宝钢股份营销部门对接市场产品需求。梅钢也和宝钢股份相关部门积极协调，将营销收益与宝钢股份营销部门“分成”。
导向决定结果。2月份，铁水成本跑赢了7家同行，铁钢比在宝钢股份四个基地中最优，热轧毛利率和冷轧酸洗、电镀锡、镀铝锌毛利率均较四个基地平均差距缩小……这是梅钢经营业绩可喜的变化，也是绩效变革释放的活力效应。
价值导向，绩效为王
最近，梅钢按照绩效变革方案对首席师2020年度绩效进行了评价。在梅钢现有的31名首席师中，有26人自荐年度绩效评价为优秀，然后经过组织层层推荐，认为其中的15人可评为优秀。按照以往的“惯例”，这15人与“优秀”只有“一步之遥”。但在今年的绩效评价中，个人自荐、组织推荐只是前奏，其后的“专家评审”环节才是重头戏。整个评审过程就像论文答辩，首席师要汇报自己一年来的科研成果完成情况和对企业的价值贡献等，还要在首席后备和相关技术人员的全程观摩下，接受评审专家的提问，据说有一名首席师被“盘问”了半个多小时。最终，12人绩效被评定为“优秀”。“本次首席师评优与以往最大的不同是，评优结果领导说了不算，而是专家说了算。”梅钢人力资源部部长刘青介绍说，更确切地说，能否评优由首席师的“价值贡献”说了算。
梅钢在绩效变革中坚持业绩导向，强化精准考核有效激励，组织绩效评价更多地关注结果性指标。为此，梅钢针对管理人员、技术业务骨干、岗位员工三类族群，分别量身定制了绩效评价方法，每项考核指标有相应的绩效分值。对管理人员的绩效评价，主要看其所负责组织的绩效排名，绩效奖与组织绩效分、各单位班子绩效与组织绩效直接相关，班子评优评先与组织绩效排名挂钩，月度组织绩效分优秀的生产单元班子将获得“跑赢”奖。对技术业务骨干的绩效评价，主要以评审方式看其专业领域突破给公司的价值贡献，重点关注重大疑难问题的解决和重点工作任务的突破。对岗位员工，主要通过其指标完成好坏进行绩效评价。
全员竞马，人人争先
绩效管理关乎企业竞争力和员工士气。有员工讲述了这样一件小事：2016年梅钢亏损严重和2018年效益大好时，员工的收入并没有明显差别。类似的境遇并非梅钢“独有”，近年来“危机感重重”的梅钢人对此感受和理解更为深刻。
“干多干少一个样”“干好干坏一个样”，这种薪酬分配方式严重挫伤了干部员工的积极性。梅钢推出的“赛马”绩效变革，在提升绩效牵引方面持续发力。在绩效变革中，梅钢全面推进“赛马机制”，强化“‘赛’出业绩，‘赢’争收入”的分配导向，赛出管理人员“快马”、荐出技术人员“宝马”、竞出岗位员工“良马”。
管理人员“排名超越争优秀，跑赢同行攒绩效”，在年度绩效评价中，组织绩效排名前列才可评为“优秀”，对组织绩效、专业体系评价、民主测评等排名末位或靠后的，相关领导人员绩效可评为基本称职或不称职。技术业务骨干“层层推荐亮成果，公开评审比贡献”，价值贡献大可以评优重奖，干得不好将被退出调整。在员工层面，以分厂、作业区为推进主体，以岗位为单位，推进各工序员工绩效一岗一绩效管理，做到绩效可视化，全员竞马。按照规则，生产经营指标的权重原则上不低于80%；不同岗位的指标，原则上50%要有差异；强制拉开员工收入差距，同一岗位的员工，原则上收入最低要拉开10%的差距。最终，在“一贯绩效管理系统”中，通过绩效分自动生成，绩效评价公开透明，牵引员工“超越、跑赢”的行动自觉。
在这样一个高速发展的时代，不进步就是退步，慢进步也是退步。只有努力奔跑，才能留在原地。梅钢通过构建绩效设计简洁高效、绩效指标高度精简、绩效传递直接有效的组织绩效体系，还有一个朴素的目标，那就是希望广大干部员工对外关注行业先进，紧盯行业最优指标，对内全力改善管理、提升能力，实现超越自我、跑赢大盘、追求卓越。如今，“人人比贡献、日日超自我、月月赢对手”，在梅钢干部员工中成为了新风尚，“万马奔腾”的良性竞争局面在梅钢初步形成。