炼铁、炼钢、热轧、冷轧、厚板等主工序是提升钢铁业竞争力的主战场。在“一公司多基地”管控模式下，同工序如何统筹管理才能加速提升各基地制造能力和宝钢股份核心竞争力，成为一个全新的课题。
中国宝武党委书记、董事长陈德荣在宝钢股份2020年年中管理研讨会上要求宝钢股份推进钢铁管理体制变革，要建立基于工序专业化的技术管理协同体系，推动管理变革和流程再造，提升“一总部、多基地”模式的资源利用效率和管理效率。
去年10月9日，宝钢股份新设立炼铁部、炼钢部、热轧部、冷轧部，并调整设立新的厚板部，由五大部门统领四基地专业工序发展。由此，宝钢股份打响了多基地钢铁主工序专业化整合的当头炮。
鼎新革故加速变革
改革创新是宝钢的DNA。从2017年起，宝钢股份一直坚持探索和实践具有自身特色的“一公司多基地”管理模式建设，提出了多制造基地管理的基本原则和思路，并积极实践落地。如营销、采购、研发体系变革的“三个统一”、信息化覆盖、技术管理委员会等，提出了“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”的整合融合路径。而且，在宝钢股份“1+5”战略中“一公司多基地”管理模式也是公司的核心能力之一。其战略内涵就是，要充分发挥多基地布局优势，围绕用户形成敏捷近地化服务的体系能力，同时构建一个智慧高效的总部，在新形势下形成新的代际竞争优势。
中国宝武已进入“超亿吨”时代。随着宝钢股份制造基地数量的增加，带来的不仅有空间布局的变化，更有对管理模式新的要求和挑战。钢铁企业进一步提升内部资源配置效率和管理效率是推动高质量发展的必然要求；制造端的专业化整合，是力求以体制机制创新提升专业化效能，有助于促进整合融合向纵深推进，提高企业的整体竞争力。随着实践的深入以及对创新和深化“一总部多基地”管理模式的广泛研讨交流，大家越来越深刻意识到要刀刃向内、加速变革，宝钢股份四基地同工序统筹管理发展迫在眉睫。
适应趋势发挥优势
数字经济时代，市场形势瞬息万变，敏捷性与协同能力成为企业生存发展的关键。科学的企业管理必须与时代特征和社会发展阶段相适应。
智慧制造是中国制造业转型升级、提质增效的必由之路。中国宝武大力推进的智慧制造已然成为塑造钢铁业竞争力的核心动能。这是大势所趋。截至2020年底，宝钢股份机器人应用台套数、机器人应用密度，高于国内制造业平均水平，处于国内钢铁业第一、国际钢铁业领先水平。根据各产线、区域特点，基本形成“一条产线一室、一片区域一室、一类产线一室”的格局，产生了铁前、热轧、冷轧等各具特色的集控化解决方案。按照集团公司新一代生态技术平台要求，率先建成“宝钢股份大数据中心”。经过近5年的努力，宝钢股份投入数十亿元，基本建成了从原料进厂到成品出厂全程贯通的智能化产线群，形成了一道靓丽的智慧制造“风景线”。
但是，智慧制造只是手段，管理变革和流程再造才是目的。正如陈德荣书记、董事长所强调的：要把推进管理变革和流程再造，作为智慧制造工作的重中之重。没有管理变革、流程再造的智慧制造，肯定是浅层次的，不可能对企业借助于科技生产力的提升带来革命性的变化，也不可能实现竞争力和效益的极大提升。单个基地、单个热轧厂不是智慧制造的“ONEMILL”，唯有多个基地、多个厂借助于智慧制造的专业化整合才是“ONEMILL”。
如果说以智慧制造作为技术支撑的工序管理部变革是宝钢股份主动顺应趋势而为，那么强大的体系能力则是工序管理部从“设想走进现实”的优势所在。正如中国宝武党委常委、宝钢股份党委书记、董事长邹继新在宝钢股份多基地管理模式建设推进会上所说的，在专业化整合方面，宝山基地在管理、技术、人才等方面具有优势，为多个基地资源共享创造了有利条件。宝山基地的管理经验、宝山基地对梅山基地“一厂带一厂”、对东山基地“一厂管一厂”的模式经验、宝武整合经验，无疑为工序管理部模式提供了关键支撑。兄弟基地专家对青山热轧进行联合问诊，形成了数十个提升项目，效果显著，这充分验证了工序管理部的作用。
适应新时代趋势，基于平台化、区域化之上的专业化运行机制，深化一公司多基地管理模式变革，实现管理模式突破、内部资源有效整合；发挥出各基地优势，补短板锻长板，促进各基地制造能力提升。这正是宝钢股份推出工序管理部重大变革的初衷和目标。
快速耦合强梁固柱
炼铁部、炼钢部、热轧部、冷轧部、厚板部借鉴“军种+战区”管理形式，由五大部门作为军种、各基地作为主战区，形成矩阵式管理架构。五大部门属于公司特设机构，专业承担钢铁主工序专业化整合的相关管理事务，各部门的部长由宝山基地相关生产厂的厂长兼任。五大部门既要负责制造基地工序制造能力提升，又要为公司战略决策提供专业意见。
这次专业化整合是真正意义上的多基地同工序专业化通盘管理。有管理者曾对工序管理部和各基地的关系做了一个形象的比喻：各基地就像建筑中跨界的横梁，打通了基地内各个部门；工序管理部犹如建筑中坚实的立柱，纵向贯通所属工序。梁柱之间各司其职又有序衔接，共同支撑起宝钢股份的竞争力大厦。
在建筑物构造中，梁和柱科学交接、分载承重，成为保证建筑安全的最关键因素。为此，宝钢股份对工序管理部和各基地的职责做了界定。工序管理部是公司专业化、平台化项目管理机构，主要承担策划工序生产和设备的技术发展及重大政策措施、组织编制基地工序发展规划和重大技术改造方案、总体策划和推进本工序产线对标和制造能力提升、人才交流和培养机制建设以及管理技术能力双提升、指导工序的研发方向、负责实施宝钢股份的对外支撑、工序数据治理与应用的整体策划等主要职责任务。而各基地主要作为制造基地负责生产制造、成本精细化、现场管理等。
按照厘清管理事项、理顺业务流程、符合工序特点的原则，宝钢股份对工序管理部采取“标准+α”的具体运作机制。所谓标准即各工序部全面建立例会制度、统筹策划制度、信息共享制度、应急处置机制、对标找差制度、基地沟通制度等基本制度；α是根据工作需要灵活建立差异化制度，即：人员派驻制度、专业团队制度、专项工作制度。
专业化整合打响“发令枪”，按下了“快进键”。五大工序管理部成立后，第一时间就加快多基地专业化整合工作进行对接交流、解读方案、分析研讨，查找难点和痛点，制订“百日计划”，组建项目团队推进快赢项目等。“牢牢树立‘一盘棋’思想”“尽快发挥出‘军种+战区’的改革效应”“形成合力，加速提升制造能力”“力争早行动、早出效益”……各基地各工序干部员工的心气汇聚成一股加速向上的合力。
大家相信，只要明晰权责、各尽其责、各司其职，人人都盯着“提质增效”这一目标，心往一处想，劲往一处使，就能实现很好的耦合，共同推动宝钢股份各基地制造能力和整体竞争力提升。
共建共享提高效能
五大工序管理部通过加强各基地协同共建共享，优化产线分工，推动同工序对标，共享技术与管理经验，开展技术难题协同攻关等，效能提升效果初显。
机制“巨变”，带来活力“聚变”。工序管理部专业化整合，变以往的流程管理为矩阵式管理、变协同改进为机制推进，切实解决现场存在的问题，促进各基地快速成长，实现公司整体利益最大化和长远发展。“在工序管理部的领导和支撑下，梅钢的高炉利用系数提高了8.3%，铁水成本在同行对标中进步明显，管理、技术等都有了很大提升。”梅山基地炼铁厂党委书记、厂长张正联对此感受深刻。
协同是宝钢股份核心价值观的重要内容。在宝钢股份内部，各基地间同工序间相互学习交流支撑早已常态化。但是毫不讳言，如果只靠“高风亮节”的觉悟和姿态，没有体制机制的配套改革，协同和支撑注定无法长久。“每个基地的同工序都有自己的‘独门绝技’，学习交流中总会‘藏私’。现在则完全不同，基本是倾囊相授。”东山基地热轧厂综合管理室主任李福旭的话语道出了工序管理部作为实体组织的优势。当前，东山基地1780产线进入调试高峰期，其他三个基地的专家汇聚在此进行支撑，确保产线按时投产，向建党100周年献礼。
工序管理部对充分发挥管理、技术、人才优势，快速解决基地间能力的不平衡具有重要意义。去年底，梅山基地对4号高炉进行中修。炼铁部集合四个基地专家的智慧和力量，从安全、管理、操作等多角度对4号高炉开停炉及放残铁方案等进行评审，共梳理出19项内容，形成清单供梅山基地参考。停炉前，宝山基地又派出以陈永明首席带领的支撑团队进行协同支撑。梅钢企划部运营改善模块经理徐波说，宝山基地每个月都有几位作业长到梅山基地对基层基础管理进行现场辅导诊断。而梅山基地也有作业长定期到宝山基地跟班学习。“这样的互通有无，促进了四基地现场管理的‘同一’。”
人才是最重要的资源。各基地都有自己的亮点和痛点，人才队伍各有擅长。以前大家更多的是关注自己的一亩三分地，而现在人才不只是各基地的人才，更是全公司的财富。“人才流通，优势资源共享，打破了各基地之间的局限。”湛江钢铁运改部部长张一帆表示，工序部成立后，汇聚起了全公司的专家资源，可以集中力量办大事。横亘在各基地同工序之间无形的墙被推倒，真正是走进一家门，成为一家人。
新时代，管理变革不是一道选择题，而是一项长期任务，需要持续在探索中前进。在“全面加强管理体系和管理能力建设，加快创建世界一流示范企业”的道路上，变革只有进行时。在宝钢股份新一轮发展规划中，各工序管理部也在制订相关专项行动方案。正如中国宝武总经理、党委副书记胡望明在中国宝武第十一期决策人研修上所强调的，管理很重要的一点就在于，能否适应时代的变化，跟上时代的节拍。