机构变“苗条”流程更合理

2013年初，该公司装备部的投资管理室与设计管理室合二为一，被新成立的投资与设计管理室替代。

攀钢钒将机构改革的“第一刀”砍向了机关。

“两个科室整合后，实现了投资、设计整个业务流程的全线贯通，效率大大提升。”投资与设计管理室主任丁龙告诉笔者。照此思路，类似的“瘦身”运动覆盖了攀钢钒全部9个机关部门，从而使机关科室由整合前的61个减至目前的46个，净减少15个，减幅达到25%。

随后，该公司冷轧厂、热轧板厂、物流中心等9家二级单位将科级机构由改革前的149个优化整合为93个。机构的整合与岗位的合并，不仅缩短了管理层级，还大大提高了管理效率，真正实现了机构的扁平化设置。

地处横断山脉“褶皱”的攀钢钒，物流仓储成本居高不下一直是“心中的痛”。但是，攀钢钒原来的这两项业务分别由运输部和仓储配送中心两家单位承担，管理效率不高。2013年6月，这两家单位整合成为了物流中心。2013年底，物流中心内设组织机构整合大幕开启，他们对职能重叠、业务交叉的机构进行撤并，将原来的17个作业区（站）及6个职能科室共计23个科级机构优化整合为15个，科级干部由改革前的60人优化为目前的39人，减少21人。整合的“阵痛”让这个改革的先行者尝到了甜头，部门效率大幅提升。

2013年11月底，又一个重磅消息传出：该公司炼铁厂与煤化工厂进行了整合。两家单位未整合前，参照标准各异，常常由于焦炭质量问题，出现不理解、不信任的情况。“整合后，这些问题都不存在了，大大降低了工序协调成本。”攀钢钒炼铁厂厂长杜斯宏表示，“这也是攀钢钒铁焦系统化零为整，首次实现一体化运作。”两家单位技术和人才优势的整合为指标的持续优化创造了条件。2月份，攀钢钒炼铁厂新3号高炉生产铁137963吨，超过计划7843吨，高炉利用系数达到2.464，再次刷新了历史纪录。

凭本事“坐下”能者居其位

随着钢铁“寒冬”深度发酵，人员多、劳动生产率低这一问题愈加凸显。逆境之中，攀钢钒深入开展人力资源优化工作，使在岗劳动用工总量（含协力工）从2013年初的28731人减至今年初的22902人，并计划到2015年底将在岗劳动用工总量控制在17700人以内。

推行全员PK机制，“起立”是2013年贯穿攀钢钒整个改革过程的一个热词。

2013年2月，攀钢钒科技公司启动“双向选择、竞聘上岗”工作，陈柯歧、易俊、张礼太3人凭借过硬的本领，成功竞聘上资源回收作业区3个班组的班组长。“我们还将陆续在其他作业区开展班组长竞聘工作，并逐步扩大竞聘范围，最终实现全员竞聘上岗。”该公司负责人告诉笔者。

攀钢钒武保部综合室宣传员成杰平也经历了双向选择。“以前都是组织安排你干啥就干啥，有点像‘包办婚姻’。而双向选择则是征询部门与职工双方的意见，只有都看对眼才能配对成功，这算是‘自由恋爱’。”成杰平如是说。

事实上，从2013年开始，攀钢钒便在科学、合理做好定岗定员的基础上，推行员工岗位聘任制，按照公开、公平、竞争、择优的原则，实行公开竞聘、择优聘任，以实现人尽其才、才尽其用，彻底打破了以往“暗箱操作”导致职工不信任、不理解、不支持的现象，让优秀人才脱颖而出。

推行全员PK机制，还仅仅是开始，攀钢钒正在酝酿“下”一盘更大规模的竞聘上岗“棋”。各二级单位对优化出来暂时无法安置的富余人员，则按照《待岗管理办法》进入“蓄水池”，待公司或本单位有空缺岗位后，按需求进行公开招聘、择优聘用上岗。

竞聘上岗的另一个收获，是职工有了危机意识，从而促使他们主动学习。热轧板厂职工要求多干活，增加收入；物流中心职工担心把工作让给别人后，工作量不够保不住岗位；公司机关组织办公系统操作学习，学习两天，普遍反映不够，还想学习……随着一系列的人力资源优化工作的开展，攀钢钒的职工队伍中已经形成了可喜的变化，收入凭贡献的观念正在不断深化。

摈弃“贵族气”干好新岗位

以往，在攀钢钒的生产一线，攀钢钒职工指挥劳务工干活，自己却在一旁作壁上观的情况并不鲜见。职工中的“贵族意识”和“优势意识”，成为攀钢钒参与市场竞争的一大“软肋”。2013年初，攀钢钒将轨梁厂、热轧板厂、冷轧厂的产品外发装车捆绑业务划归物流中心管理。但是，这部分原来由劳务工干的脏活、累活，攀钢钒的职工愿意干吗？干得了吗？经过新一轮改革，职工们用实际行动给予了肯定的答案。

38岁的物流中心原矿渣站职工王剑不曾想到，在新一轮的改革中，自己会没了位子。不过，乐观的王剑主动向领导“请战”，到一线去做产品外发装车捆绑工作。他又重新做起了学徒工，从零开始学起，通过自己的摸索和向老师傅请教，很快便掌握了冷轧产品外发装车捆绑技巧。1个月后，王剑被任命为丁班班长。在他的带领下，短短1个多月时间里，丁班6次打破班产装车纪录，王剑的角色转换堪称完美。

胡雪忠原是热轧板厂的一名副科级干部，但2013年新一轮的改革到来时，他被安排到了点检维护作业区做了一名点检员。凭借多年的技术积累，他在这个岗位上干得游刃有余，并多次在设备点检维护中的发挥了重要作用。“当‘官’也好，做普通职工也罢，只要能为企业尽点绵薄之力，在哪都一样。”胡雪忠说，“如果对岗位挑三拣四，那就无法脚踏实地用业绩来体现自身存在的价值。”

胡雪忠只是攀钢钒众多从领导岗位调整到普通岗位的代表之一。一年多来，物流中心科级干部由改革前的60人优化为39人，减少21人，减幅达到35%；武保部科级干部由改革前的27人优化为16人，减少的11人全部安排到一般管理岗位。

同时，攀钢钒能动中心通过前期的站所合并，最大限度发挥现有人力资源潜力，预计到今年4月还可优化200余人；热轧板厂将设备室的4个点检维护作业区的业务进行整合，岗位人员从260人优化至170人；物流中心对机车乘务组进行优化，通过调车员兼任机车副司机，优化出职工40余人。这些都是该公司整合“相似”岗位，实行兼岗并岗，创新组织管理，加大培训力度，实现一岗多责的具体举措。该公司还依靠科技进步，推动生产经营模式向智能化、信息化、自动化、机械化方向转变，实现远程控制、集中控制和“无人值守”，减少岗位设置和在岗人员配置。

统计数据显示，2013年，攀钢钒通过清理、整合和管控外协业务及人员，降低协力费8800余万元，制造部、物流中心等单位还实现了“零劳务”。

攀钢钒人说：历史将记住一个于细微处渐渐脱胎换骨的企业，记住那些平凡的推动者。