●如果公司目前所处行业的或细分行业的竞争不算激烈，且本身也有明显的竞争优势，就该潜心走专业化的道路，继续扩大投资、提高效率、获取规模效应；相反，如果公司目前所处行业的或细分行业的竞争激烈，且本身也没有明显的竞争优势，就该缩减该领域的投资，并择机进行多元化。
●不能把在原有业务中行之有效的管理方法、积累的经验和知识机械地移植到新业务中，新业务所需的从管理到操作的几乎所有知识和经验都要重新学习和重建，这不仅需要时间亦需资金等的支持。
上世纪末到21世纪初，是中国钢铁行业的困难时期，当时各钢铁企业的脱困思路基本就是大力发展非钢产业；随着行业形势的全面好转，在2005年前后，做大做强是钢铁企业的主流思路；2008年的金融危机后，做强钢铁主业与适度多元化成为企业普遍的发展战略；随着钢铁行业形势持续低迷，2010年以后大力发展非钢产业再次登场。
充分了解我国钢铁行业发展的历史，有助于加深我们对行业的认识，从而对行业未来的发展作出正确的判断。
多元化和专业化相对而言
多元化发展，指的是扩大企业的生产经营范围或市场范围，跨行业生产多种产品或服务的经营发展方式。多元化发展战略是公司成长到一定阶段的必然产物。企业运用多元化发展战略，主要是基于两个方面的考虑：一是分散风险，增强抗风险能力；二是争取协同效应，充分利用富余资源提高经济效益。
专业化发展，指的是产业部门中根据产品生产的不同过程而分成的各业务部分。企业专业化是指通过生产领域内部的分工协作，实现产品专业化、零部件生产专业化、工艺专业化以及修配服务专业化。专业化是社会化大分工的必然结果，根据市场环境和自身禀赋，企业决定做自己有特长的业务。因为对企业来说，不论是操作还是管理的水平与能力都得学习和积累。而且，需要越长时间学习和越多技能积累的业务，就越需要专注即专业化。
多元化是相对专业化而言的。其内涵包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化，等等。广义地来看，聚焦在同一个行业（如煤炭、钢铁行业等）、产业链（如从铁矿石开采到钢材加工配送）、产品（如螺纹钢、优钢、板带、H型钢等）、规格（大、中、小）、市场（如华东、华中等区域）、渠道（如零售、批发）等要素上的业务开发可以叫专业化，而跨越这些要素去涉及其他要素则可以叫多元化。比如，只做设计而不做生产和销售可以叫专业化，而涉及全产业链则可叫作多元化；盯住某个细分市场可以叫专业化，扩大服务范围可以叫多元化，等等。
资本总是倾向于进入投资收益率更高的行业，这是资本的天然属性。如果某行业的投资收益率高于社会平均的行业投资收益率，就会有更多的资本进入该行业，进而改变行业内的供求关系，拉低该行业的投资收益率，这是基于所有行业都有自己的行业生命周期的内在逻辑。
当前，随着钢铁行业产能过剩、竞争加剧、经营亏损，很多钢铁企业选择进行多元化发展，或者进入新行业，或者向产业链上下游扩张，或者开发新产品、新客户，或者利用互联网销售平台。其实，几乎所有企业的发展都是从专业化开始，最终走向多元化，因为任何产品或服务都不会一成不变的，市场在不断地变化，投资收益率较高的领域也在不断变化。所谓“流水不腐，户枢不蠹”，不顺应行业趋势或拒绝变化的企业早晚会被市场淘汰。但对于企业而言，退出原有领域要付出代价，而进入新的领域也要冒失败的风险，这也许是当今企业虽然多如牛毛但百年老店凤毛麟角的原因之一。
专业化或多元化冷暖自知
钢铁企业到底是应该选择专业化发展还是多元化发展？这取决于钢铁企业的规模、所处钢铁行业的生命周期阶段以及行业的竞争态势等方面。
企业规模扩大是多元化的开端。一般来说，企业初创时期的规模不会很大，人力、财力、物力有限，肯定会聚焦于某个行业的小部分产品，专注于某些细分市场用户，因为竞争较小，所以发展速度较快。企业发展到一定规模后，因为原细分市场已经饱和，为获得新的利润增长点，企业必须扩大经营范围进入其他领域，这就是多元化的开始。
利用管理学模型作出科学决策。钢铁企业可以用波特五力和优劣势分析（SWOT）模型帮助决策，根据行业竞争态势和自身优劣势决定该采取专业化还是多元化发展策略。波特五力分析模型认为行业中存在着决定竞争规模和激烈程度的五种力量（即供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及同一行业内公司间的竞争）。这五种力量决定着行业的吸引力。SWOT分析模型用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。
如果公司目前所处行业或细分行业的竞争不算激烈，且本身也有明显的竞争优势，就该潜心走专业化的道路，继续扩大投资、提高效率、获取规模效应；相反，如果公司目前所处行业或细分行业的竞争激烈，且本身也没有明显的竞争优势，就该缩减该领域的投资，并择机进行多元化。
认清专业化和多元化的目的。专业化的根本目的是提高效率，包括管理、操作、经营等方面的效率，从而降低成本提高经济效益；多元化的根本目的是分散风险，充分利用富余资源创造更多的价值。
钢企多元化须谨慎。大多数公司的发展历史表明，企业成长初期即在专业化运营时，决策、投资、运营效率较高，发展速度较快。然而，在多元化、集团化发展后，企业的各种效率明显降低。这可能是因为边际效率递减的自然规律在发挥作用，也有可能是因为不能把在原有业务中行之有效的管理方法、积累的经验和知识机械地移植到新业务中，新业务所需的从管理到操作的几乎所有知识和经验都要重新学习和重建，这不仅需要时间亦需要资金等的支持。在市场竞争激烈的今天，企业生存不进则退，钢铁企业能否承受时间和资金等方面的代价？因此，钢铁企业在进行多元化决策的过程中应更加谨慎。