天变道亦变，道变则术变。坚持“两个一以贯之”，不断做强做优做大国有资本和国有企业，切实增强国有经济“五个力”要求，以打造“大国重器”和“镇国之宝”的使命担当，充分发挥国有资本公司平台作用，完善集团管控模式，深化市场化改革，激发内生活力动力，全面推进公司治理体系和治理能力现代化，宝武在国有资本投资公司试点和建设世界一流企业进程中，凝聚“宝武共识”、贡献“宝武智慧”、形成“宝武经验”，以新时代的“宝武之治”铸就治理现代的破题之钥。

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在“融入”上下功夫

在“内嵌”上花气力

推动“两个一以贯之”落实落地

习近平总书记指出，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建设中国特色现代国有企业制度。

宝武持续推动“两个一以贯之”落实落地，改革完善重大事项决策体系，在国有资本投资公司试点中把加强党的全面领导和完善公司治理相统一，在“融入”上下功夫、在“内嵌”上花气力，提升公司治理水平。

正确处理党委与董事会、经理层等其他治理主体的关系，落实权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制是建设中国特色现代企业制度的关键问题，必须根据各治理主体的功能定位，依法合规具体厘清党委会、董事会、经理层的职责权限，确保有效履职。宝武在完善公司治理中，明确党委在公司治理中的法定地位和领导作用、董事会经营决策和经理层执行机构的定位，充分发挥党委把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理的作用。

全面优化“三重一大”决策实施办法，依规制订重大决策事项权责清单，持续完善董事会议事规则和授权制度，建立健全决策会议制度，全面优化完善重大决策体系。一是，依法厘定权责，充分发挥作用。根据各决策主体权责、行权要求和“三重一大”事项的规定，明确权责清单的基本结构以及决策内容。二是，明确决策范围，提高决策效率。细化董事会决策事项，研究提出董事会、总经理职权和董事会授权董事长、总经理决策事项。将决策事项具体化，确保上会议案可以准确对应决策事项，避免成为一个筐，什么都往里装。三是，优化决策流程，强化协调运转。具体明确了各决策事项的拟案、前置研究讨论、决策主体和“三重一大”事项集体研究讨论的程序安排。精简需党委前置研究讨论事项，仅董事会决策的重大经营管理事项须党委前置研究。通过建立重大事项决策权责清单，决策事项29类150项，把权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制建设落到实处。

为确保治理主体运行顺畅、无缝衔接，宝武构建起了“1+3”制度机制体系。完善一套制度。新建、修订党委常委会、董事会、经理层议事规则等26项制度，保证各治理主体行权履职有章可循，议事决策规范高效。建立三个机制。一是战略务虚常态沟通机制，党委班子和董事会、经理层共同对全局性、前瞻性、综合性问题进行研讨，广泛听取意见，凝聚各方共识。二是复杂决策全程通报机制。比如，跨三届董事会的湛江钢铁投资决策，环节多、金额大、周期长，先后6次向外部董事专题通报，组织3次现场调研，沟通及时、充分、透明，深入听取外部董事意见。三是议案会前反馈完善机制，对资本运作、产业规划、风险管控等专业领域议案，会前主动请外部董事挑“毛病”、提建议，根据意见及时完善，提高议案质量和决策效率。

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应建尽建、配齐建强

子公司董事会

持续提升法人治理水平

只要业务控制在规划范围内、投资能力控制在区间内，就让前方听得见炮火的人自主决策，谁决策、谁负责，实现责、权、利的对等统一。宝武从产业集团向国有资本投资公司转型，从公司治理的角度而言，不仅是组织形式的变化，更需要企业内部体制机制的转变，子公司治理也必然有相应的变化。

在现代治理体系下，宝武以董事会建设为重点，持续推进子公司董事会应建尽建、规范运行，更好发挥子公司董事会“定战略、作决策、防风险”的作用，不断增强企业改革发展活力，进一步强化子公司市场主体作用。

加强子公司董事会建设、配齐建强董事会是深化国企改革、强化国有资本投资功能作用发挥的必然需要，是宝武开疆拓土、创建世界一流企业的必然需要，也是完善子公司治理体系、提升治理能力、防范经营风险的必然需要。宝武全面落实子公司董事会“应建尽建”，高度重视并致力于规范子公司董事会运作，发挥子公司董事会作用。截至6月底，宝武纳入应建范围的228家各级子公司已全部实现董事会“应建尽建”。

迈入“超亿吨”发展的新阶段，面对公司战略升级，宝武把配齐建强子公司董事会作为完善子公司治理体系、提升治理能力的有效途径。近日，宝武集中聘任了一批一级子公司外部董事，这也标志着宝武提前半年完成了“到2022年实现国有企业董事会配齐建强，董事会中外部董事原则上占多数”的央企改革三年行动重点任务。今年3月，宝武修订了《集团公司派出董事、监事管理制度》，启动外部董事管理优化工作。

为进一步优化一级子公司重大事项决策程序，今年初，集团公司对子公司授权放权体系进行了全面优化，明确14类65项授权放权事项清单、四种授权放权形式及相应决策流程，并“一企一策”明确决策权限。进一步规范子公司董事会授权制度，明确授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，建立健全定期报告、跟踪监督、动态调整的授权机制。对符合条件的子公司，开展落实董事会职权相关工作，重点落实中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权及重大财务事项管理权。对于集团公司相对控股、战略投资者能够有效参与公司治理的子公司，宝武实行差异化的管控方式，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，不干预企业日常经营。

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绘就治理体系与治理能力

现代化全景图

打造新时代“宝武之治”

钢铁生态圈战略建设和国有资本投资公司体系、能力建设是宝武顺应大势的必然选择。唯有国有资本投资公司治理体系和治理能力的现代化方能支撑钢铁生态圈建设战略落实落地。宝武在推动国有资本投资公司治理体系和治理能力建设的路上积极探索。宝武首期决策人研修就围绕“国有资本投资公司子公司规范治理与绩效驱动”主题开展研修，此后，宝武在决策人研修、党委全委会、职代会等重大会议上多次对推进治理体系建设与时俱进提出要求。

2020年适逢宝武130年，也是宝武推进公司治理体系和治理能力现代化具有重要意义的一年。在宝武第九期决策人研修中，宝武党委书记、董事长陈德荣就为什么要推进宝武公司治理体系和治理能力现代化、什么是宝武公司治理体系和治理能力现代化、如何推进宝武公司治理体系和治理能力现代化等三个方面作了全面深入的阐述。

遵循新发展理念、践行企业核心价值观，承载钢铁生态圈建设战略和国有资本投资公司改革试点要求，宝武以“一个坚持、两个方面、三层架构和四类体系”为整体框架，绘就公司治理体系和治理能力现代化建设全景图，即，坚持党的领导，把党的领导融入到公司治理体系各环节，用党的政治领导力引领公司治理能力；治理和文化两方面相互补充、相互融合、共同发力；建立资本层、资产层、资源层三层架构；形成综合运行体系、专业职能管理体系、服务保障体系、制度体系等四类体系。

对照全景图，宝武细化形成了“一个引领、七大内容、一个抓手、一个保障”在内的十大建设任务、35项重点工作，并全力推进落地实施。其中十大任务是：专业化整合、产业化发展、生态化协同的钢铁生态圈建设，分层、分业、分级的管控架构建设，激发活力、放大能力、推动升级的市场化机制建设，横向到边、前中后台协同的综合运行体系建设，全覆盖、穿透式、精益化的人才队伍建设，整合、共享、赋能的基础设施建设，凝聚、引导、约束、激励的文化价值观建设，超越自我、跑赢大盘、追求卓越的对标与评价体系建设，责任清晰、快速传递、运作高效的制度体系建设和巩固、深化、转化、引领的党的建设。

制度体系建设既是宝武公司治理体系和治理能力现代化建设的十大任务之一，也为宝武国有资本投资公司和加快世界一流示范企业建设提供了制度保障。

宝武健全完善全面覆盖、责任清晰、快速传递、运作高效的制度体系，构建上下贯通的“1+N”制度树体系，以“1”管总，明确体系职责、文件逻辑；以“N”强化执行，明确管理流程、管理要求，以“1+N”为基本模式，持续推进各专业职能条线管理制度的整合合并、精简高效。目前已形成以“党建、公司章程、三重一大办法”为根本，涵盖“加强党的领导、国有资本投资公司的综合运行体系、专业管理体系、保障服务体系”等4个大类、26个中类、75个小类，分层分类管理的制度树。同时重构集团制度文件管理平台，实现总部及一级子公司制度文件上平台，并每年开展制度版本更新。

全面对标对表，检查梳理制度机制建设中的薄弱环节，修订“三重一大”决策实施办法、制订重大决策事项权责清单、完善董事会议事规则和授权制度、建立健全决策会议制度，全面优化完善重大决策体系，提高了决策效率质量，形成了具有宝武特点的中国特色现代企业“制度图谱”。宝武还建立了党委防范化解重大风险的工作机制，强化监督体系、提升风险防控水平。

推进公司治理体系和治理能力现代化是一项事关宝武全局的系统性、创新性、革命性工程，也是一个动态过程。正式转为国有资本投资公司，站在新的发展起点，宝武将继续以“治理现代”为目标，以“宝武之治”为建设中国特色现代企业制度贡献力量。