赏罚分明、能上能下的干部管理机制，是企业存亡之机。对于深化干部人事制度改革的认识，宝钢股份正在一个新的高度上聚焦。市场寒冬，挟裹而来的是一种前所未有的压力感和紧迫感。经受疾风暴雨洗礼的钢铁企业，需要如海燕一般，凌厉风行、勇敢搏击的干部。一支“追求业绩、崇尚创新、恪守诚信、乐于协同”的干部队伍，是宝钢股份保持优势的真正实力和竞争力所在。
激情、担当从何而来？怎样激发管理活力？如何带动员工摩拳擦掌，为二次创业攻坚克难？市场在倒逼，责任在倒逼。宝钢股份先试先行，以制度和机制为突破，在干部能上能下“这个当前紧迫而首要的任务”上交出一份答卷。
强制排序从0.5%到15%的变化
严格按照“活力曲线”要求强制排序，绩效评价后10%的干部下岗！宝钢股份2013年度干部绩效评价，“强制排序”成为一个关键词：每个班子必须对班子成员根据“成绩单”排出名次，公司再结合评价，对所有直管干部按“活力曲线”规则，评定优秀、称职和改进。
有这样一组数字对比：2011年度，宝钢股份干部绩效评价为“改进”的干部占全体干部人数的0.5%；2012年度这一数字为1.1%；2013年度，达到8.3%，加上诫勉谈话的干部，两者占比达到15%，力度可以说是前所未有。
“强制排序”传递的信息，是宝钢股份推进干部能上能下的勇气、决心和较真的态度。事实上，宝钢股份早已感受到“前有标兵，后有追兵”的紧迫，市场严冬不允许一劳永逸，不允许干部躺在功劳簿上数星星。宝钢股份从2011年下半年开始策划、2012年推出了总部部门长公开选拔，一下子拿出5个部门长职位，拉开了干部能上能下的序幕。2013年，总部机构整合，高级经理选聘，精简了10个室主任岗位，22个高级经理由公开选拔产生；下半年开展首席师竞聘……这不仅是一项项举措的出台，更是在探索一条路径，形成一种共识和氛围。
“强制排序”重重敲响了警醒的一锤。干部能上能下在三项制度改革中最具示范作用和推动效应，但也是一个难啃的硬骨头。投资管理部部长田国兵看到考评细则时，就明白公司这次是动真格：“很受冲击。觉得这次‘下去’的干部和传统上的认识不一样，原先只要不犯错就是称职，现在光履职还不够，逼得你不停向前跑。”炼铁厂高炉分厂蔡少杰更是感到，领导到现场多了，打电话了解情况少了。我们近几年基本没有领导人员流动，但这次力度很大，这也是对员工的暗示，使员工联系自身反思，是按部就班过日子，还是努力工作，把努力转化为自觉的行为。”
“强制排序”的联动效应在不断辐射，各单位都迅速进入实质性的探索、推进。以硅钢部为例，今年，21位C层级干部排名最后的2名离开了管理岗位，2名员工公开竞聘后获聘党支部书记。在技术岗位，公开竞聘高级主任师3人，重新竞聘主任师24人，其中有4名主任工程师因任期评价为“改进”而解聘。作业长层面，11人因绩效不佳回归操作序列。此外，合同到期需要续签的员工，根据年度绩效评价结果，一季度有11人不予续签。从干部到员工，从管理岗、技术岗到操作岗，宝钢股份上下同频共振，压力和责任层层传递，竞争态势已然更浓。
引入新维度重绩效重状态
绩效评价不是简单的胡萝卜加大棒，而是价值观和文化的传递。“我们提出了‘多维度评价，多角度验证’的思路，力求使评价结果公平公正、让人信服。”宝钢股份人力资源部负责人介绍说，此次评价引入更多的维度与视角，除常规自评、互评、班子评等，新增了班子述职、分管领导评价，调整民主互评内容，增加了对干部履职状态的评价。就是要倡导“崇尚业绩、绩效突出、敢于担当、作风素质过硬”的优秀榜样。
在二级班子“面对面”向公司领导述职环节中，公司领导聚焦市场与现场频频发问，对很多二级班子的成员来说，是一次“硬碰硬”的考试。产品经营现状怎样？如何保持后续发展优势？如何使三项制度改革落地？这些问题都问在点子上。一位厂部长说，“面前公司领导一排溜地坐着考你，每个领导从生产经营不同专业角度向你提问。就像是大学毕业的论文答辩，现场气氛紧张严肃。”紧张之余，他感到这不是走过场，它能检验出你是否深入现场了解情况，你对自己的工作有着怎样的思考，你的创新精神等等。“这个环节，你事先不知道公司领导会问什么，完全无从准备。对我们来说，压力很大，但这样的方式能更直接、全面地检验干部的工作、绩效、努力程度和班子协同等情况，比较公开、客观。”
宝钢股份钢管条钢事业部的一位员工参与了民主互评，评价中新增的干部履职状态评价让他感受到不同，民主评议表格设计得也更科学、详细。充满激情、注重实效、积极主动、勇于担当、严格苛求、执行有力……这些都是考量干部是否“在状态”的要素。“以前只要干部绩效好就能一俊遮百丑，现在还要评价干部对团队是否有担当，干部对工作是否积极进取，这正是员工想要评价的内容。”
评价结果公布后，员工看到绩效不佳状态不好的领导最终下了，大家体会到了公司“倡导什么、反对什么”的鲜明的用人导向。
打通出路干部去哪儿看专长
干部能上能下，难就难在“下”。此次绩效评价，宝钢股份围绕“出路”做足文章，系统化设计、人性化安排，让干部去哪儿“水到渠成”。
根据干部过往绩效，结合个人工作经历和能力素质，宝钢股份提出了向外推荐、向下一层级岗位推荐、从事专项工作、转岗、协商解除劳动合同等退出渠道，实现了“哪擅长去哪儿”的梯度性下降。
原本惴惴不安，以为就此靠边站的干部放下了沉重的心理包袱。一名通过推荐，在其它厂部负责专项工作的干部说：“往年‘下’的干部有如高台跳水，一次失误终身抑郁。今年的‘软着陆’，仍给我提供发挥所长的机会。”接到新的岗位任命后，他迅速调整心态，积极投身工作，在最近的一次紧急供货项目中，以丰富的工作经验、沉着的现场调度为项目成功立下汗马功劳，让身边的新同事纷纷点赞。
一次绩效评价并不意味着对整个职业生涯的肯定或否定，这样的观念逐渐被越来越多的干部所接受。只要表现优秀，“下”去的干部也能重新上岗。
宝钢股份炼钢厂副厂长孔祥宏经历了“先下后上”的考验。因安全事故，孔祥宏从副厂长降为厂长助理。“说没想法是不现实的，但总要接受事实。”孔祥宏说，“我要努力证明自己是有用的人，否则以后再也没有机会了。”2013年是炼钢厂新一轮技改建设的高峰期，在孔祥宏的严格管理下没有出现一起因设备管理造成的伤亡事故。“没事的时候我就在反思，事故为什么会发生，应该怎么避免，还能做什么。”在之后的日子里，孔祥宏积极参与炼钢安全管理六大高危手册编写，牵头落实涉及设备安全的各项整改，每天扎根在现场监督工程进展，办公室的灯常常一宿一宿地亮着，他的努力干部和员工们有目共睹，今年他顺理成章地恢复了副厂长一职。
任期制打造职业经理人
在今年3月举行的宝钢股份2013年度干部绩效讲评会上，又有10家二级单位签署了任期制合约，至此共有16家二级单位先后实施任期制，基本实现子公司、直属厂部全覆盖。作为干部能上能下的制度保障，任期制的全面铺开，使干部能上能下成为了常态。
“业绩没达标，你无话可说只能下。”签约任期制没多久，厚板部一位干部陡然多了许多白发，“要想坐稳位子，必须主动出击找活干，干出业绩。”即将开建的加热炉烟气改造项目，就由他带队促成。与以往管理者按部就班的工作不同，“做不到就要下”的契约精神逼迫着宝钢股份的干部快速完成从一个“体制内”管理者向一个公司经营者的身份转变。
在任期制职业精神的影响下，干部不再满足只做正确的事，转为琢磨如何为企业实现价值最大化，如何把工作做得漂亮。去年，设备部管理团队打破“先干活，后算账”的思维模式，代之以先算账后干活，将成本控制意识落实到具体管理行为，所推行的柔性化检修管理，确保了公司产线盈利能力最大化。“在这个岗位，就要有职业的态度、责任、技能和作风，把活做好。”设备部管理团队干部如是说。
把工作作为事业，把事业当成职业，在任期制的推动下，宝钢股份的干部身上逐渐有了对待事业的忠诚与责任，对待工作的严苛与敬业，对待挑战的责任与担当，对待得失的气度与胸怀。这份转变使他们在同行间的名声日渐响亮。以前，“猎头”频频向宝钢的技术专家们抛出“求贤”的橄榄枝，现在，管理者们也成为了“猎头”的目标。在猎头的眼中，宝钢股份干部的成功并非是在国企，而是本人有能力，是能在市场中驾驭一方的职业经理人。
通过任期制，让管理者逐步走向“市场化”“职业化”，这是改革的需要，也是企业发展的需要。