年初，该单位为落实“职能科室由管理主体向创效主体转变、生产车间由生产型向生产经营型转变”的统一规划，贯彻“以销售为龙头、以服务客户为中心”的指导思想，主动自我加压，将“以保产为目的的合同收取模式”转化为“根据市场节奏、以创效为目的合同收取模式”。以“优胜劣汰、奖勤罚懒”为指针，以“人人肩上有指标”为基本原则，创新考核机制。他们将“卷板调坯轧材创效、卷板产品创效、出口产品创效、优化炼钢钢铁料成本创效、降低溶剂辅料采购料价创效”等作为得奖指标，将“销售合同保产率100%、采购计划完成率100%、货款回收率100%、销售费用”等作为扣奖指标，采用奖金“上不封顶、下不保底”的办法，打破管理岗和操作岗的界限，彻底颠覆了过去“做与不做一个样、做好与做不好一个样”的大锅饭得奖制度。

过去，销售人员只是根据指导价低头收合同，现在，他们更多关心的是某个品种、规格是否有利润。在保产的同时，销售人员以“创效”为前提，把握合同签订的节奏。为培育战略客户，该单位按区域分派了销售人员，以为每个客户提供个性化服务为前提，努力拓宽市场知名度。在走访之前，各区域代表总是通过电话、网络等多个渠道了解对象用户的资料，为实地会晤做好充分的准备工作，使市场开发更有方向性。在走访华东市场时，他们发现该地区的厂商都不愿接触新户。为此，他们采取了“私人定制”策略，即：为个别影响力较大的厂商提供小批量试用产品，并根据客户反映扩大订单数量，此举为提升该单位在本地区的市场知名度发挥了重要作用。