2011年7月21日，常熟，宝钢领导力发展中心。这一天，宝钢领导人员任期制试点工作正式启动。经过两年多的实践，宝钢再一次走到了国有企业改革的最前沿。

“当前，宝钢三项制度改革的重点是干部能上能下，要加强干部管理，看品行、重业绩、严奖惩，着力推动干部人事制度改革，开创宝钢干部工作新局面。”在今年4月份举行的宝钢领导人员集中轮训暨第十六期决策人研修会上，宝钢集团公司董事长、党委书记徐乐江对宝钢干部管理提出了新的要求。

干部真的能上能下

长期以来，“干部能上能下”给宝钢员工的印象是“雷声大、雨点小”。直到2013年，在年度干部绩效评价中，宝钢股份有15名干部因评价为“改进”被撤消领导职务，员工们才真正相信，干部的那把“铁交椅”真的被打破了。

同样的情况也出现在宝钢集团旗下的各子公司当中。2014年2月14日，韶钢在面向全体124名中层管理者的年度考评中，表彰了25名综合评价“优秀”的管理人员。同时，公布了15名“不称职”管理人员，解聘其管理职务，解聘人员占到评价总人数的12％，且不设缓冲区和“降落伞”，岗变薪变。

八钢的改革力度更大。2013年，因发生工亡、重大设备及质量等事故，八钢25名干部被免职或降职；年终考评以后，八钢近60%的中层干部涉及岗位调整，其中有近20%被免职、降职或退出现职。

这一系列数字表明，在宝钢，一场以干部制度改革为起始的三项制度改革风暴已经拉开。从2013年起，宝钢严格按照“活力曲线”的要求对干部绩效进行“强制排序”，排名后10%的干部将面临下岗！

所谓强制排序，是指每个班子必须对班子成员根据“成绩单”排出名次，公司再结合评价，对所有直管干部按“活力曲线”规则，评定优秀、称职和改进。

这样一组数字对比颇能体现宝钢干部制度改革前后的巨大变化：2011年度，宝钢股份干部绩效评价为“改进”的干部占全体干部人数的0.5%；2012年度这一数字为1.1%；2013年度达到8.3%，加上诫勉谈话的干部，两者占比达到15%。

“强制排序”吹响了改革的号角。干部能上能下在三项制度改革中最具示范作用和推动效应，但也是一个最难啃的“硬骨头”。宝钢股份投资管理部部长田国兵看到考评细则时，就明白公司这次是动真格了：“很受冲击。觉得这次‘下去’的干部和传统上的认识不一样，原先只要不犯错就是称职，现在光履职还不够，逼得你不停向前跑。”

“强制排序”的联动效应在不断辐射，从干部层面逐渐拓展到技术层面和员工层面。以宝钢股份硅钢部为例，今年，该部21位C层级干部排名最后的2名离开了管理岗位，2名员工公开竞聘后获聘党支部书记；在技术岗位，公开竞聘高级主任工程师3人，重新竞聘主任工程师24人，其中有4名主任工程师因任期评价为“改进”而解聘；在作业长层面，11人因绩效不佳回归操作序列。合同到期需要续签的员工，根据年度绩效评价结果，第一季度有11人不予续签。

“下”要有出路

对于“下”的干部，宝钢围绕“出路”做足文章，提出了向外推荐、向下一层级岗位推荐、从事专项工作、转岗、协商解除劳动合同等退出渠道。

谭辉是韶钢被解聘的15人之一。他说：“自己一直抱有‘应该不会轮到我’的侥幸心理。原因有两点：一是工作是认真的，没有出过大问题；二是年年搞绩效评价，敲警钟的多，下来的凤毛麟角。”春节刚过，结果出来了，谭辉一下懵了。而他也经历了一个怕见熟人、足不出办公室、从想不通到想明白的痛苦过程。现在，谭辉觉得早一点看到自己的不足未尝不是件好事。到新岗位报到的前一天，他给韶钢领导写了一封信———《遇挫弥坚努力前行》。他在信中说：“我已能够坦然面对考核结果，人生总是要经历磨练才会更完整。无论今后工作在哪个岗位，都将加倍努力，用崭新的工作成绩来证明自己。”

宝钢股份炼钢厂副厂长孔祥宏则经历了“先下后上”的考验。因安全事故，孔祥宏从副厂长降为厂长助理。“说没想法是不现实的，但总要接受事实。”孔祥宏说，“我要努力证明自己是有用的人，否则以后再也没有机会了。”2013年是炼钢厂新一轮技改建设的高峰期，在孔祥宏的严格管理下没有出现一起因设备管理造成的伤亡事故。他还积极参与炼钢安全管理六大高危工作手册编写，牵头落实涉及设备安全的各项整改，每天扎根在现场监督工程进展，而办公室则成了他的第二个家，常常工作到深夜。他的努力干部和员工们有目共睹，今年他顺理成章地恢复了副厂长一职。

有人下来，也有人上去。上去的人获得了更大的舞台，也获得了将他们的才干更充分地发挥的机会。以韶钢为例，在25名被评为“优秀”的管理者中，已有6位调整岗位，承担起了更重的责任。

郭亮是韶钢干部考核综合评价的第三名，目前刚刚调任设备部部长。去年竞聘到资材备件部部长岗位后，他针对部里的“官”“黑”二气连发组合拳，搞全员竞聘上岗、在公司范围内招聘英才、理顺采购管理制度和流程等取得成效，带出一支风清气正的员工队伍。基于“给有能力者更大的舞台”的考虑，以“敢干”出名的郭亮新近调任设备部部长。韶钢原有的设备管理相对分散且弱化，长期处于“事后补台，坏了再修”的状态。组建时间不长的设备部不仅要扭转这种被动局面，还要学习推广宝钢的现场基础管理经验。为此，郭亮表示，自己将“不遗余力，不留退路”。

看业绩，还要看状态

干部能上能下必须有制度和标准作为支撑，而绩效评价正是宝钢决定干部们是上是下的标准。

“我们提出了‘多维度评价，多角度验证’的思路，力求使评价结果公平公正、让人信服。”宝钢股份人力资源部负责人说。据他介绍，宝钢的绩效评价引入了更多的维度与视角，除常规的自评、互评、班子评等，新增了班子述职、分管领导评价，调整民主互评内容，增加了对干部履职状态的评价。

在二级班子“面对面”的述职环节中，宝钢领导聚焦市场与现场频频发问，对很多二级班子的成员来说，是一次“硬碰硬”的考试。产品经营现状怎样？如何保持后续发展优势？如何使三项制度改革落地？这些问题都问在点子上。一位厂部长说：“面前公司领导一排溜儿地坐着考你，每个领导从生产经营不同专业角度向你提问。就像是大学毕业的论文答辩，现场气氛紧张严肃。”

宝钢股份钢管条钢事业部的一位员工参与了民主互评。评价中新增的干部履职状态评价让他非常认同，民主评议表格设计得也更科学、详细。充满激情、注重实效、积极主动、勇于担当、严格苛求、执行有力……这些都是考量干部是否“在状态”的要素。“以前只要干部绩效好就能一俊遮百丑，现在还要评价干部对团队是否有担当、干部对工作是否积极进取，这正是员工想要评价的内容。”他说。

任期制让管理者市场化

在3月份举行的宝钢股份2013年度干部绩效讲评会上，又有10家二级单位签署了任期制合约，至此共有16家二级单位先后实施任期制，基本实现子公司、直属厂部全覆盖。作为干部能上能下的制度保障，任期制的全面铺开，使该公司干部能上能下成为了常态。

任期制是宝钢为了进一步完善现代化公司管理方式，实现“激发管理者创业激情，提高经营意识，培育企业家精神”为导向的变革，于2013年全面推进的一项改革。所谓“任期制”，就是改变传统绩效指标协商的过程，由宝钢集团直接提出期望目标值，鼓励经营者在此基础上提出更有挑战性的发展目标，谁的规划更科学合理、谁的目标更具挑战性，就选谁来挑担子。双方签约后，将按照合同管理任期，考核结果决定去留，遵循契约化管理，明确权责、严格考核、坚决兑现，按照考核结果决定去留。

“业绩没达标，你无话可说只能下。”签约任期制实行没多久，宝钢股份厚板部的一位干部陡然多了许多白发，“要想坐稳位子，必须主动出击找活干，干出业绩。”与以往管理者按部就班的工作不同，“做不到就要下”的契约精神逼迫着宝钢股份的干部快速完成从一个“体制内”的管理者向一个公司经营者的身份转变。

“我们在设计干部任期制合同的时候，已经注意到不能仅仅以营业收入、规模作为任期制的主要目标，利润、经济增加值、净资产回报率、技术创新等财务性和非财务指标都是考核干部的重要指标。”宝钢一位高层介绍说，“我们还按照国务院国资委统一部署，出台了包括股权激励在内的中长期激励方案，把企业的长远利益与企业家和员工的利益统一起来。”

通过任期制，让管理者逐步走向“市场化”“职业化”，这是改革的需要，也是企业发展的需要。