近年来，包钢对标升级的步伐屡屡踏上“问道”之路，将取得的“真经”转化为具有包钢特色的管理手段，并融入企业管理的血脉，支撑钢铁大厦的根基稳固。

今年3月、4月份，包钢工作人员再次踏上对标之旅，与以往不同的是，包钢在市场异常严峻的环境中组织的这次对标活动，目的就是要找到一把开启“科学化组织生产”的金钥匙。两个月来，消化吸收、制定措施、贯彻落实，包钢正一点点推开“按合同组织生产管理”之门。

一纸合同成为“分水岭”

合同，是指买卖双方在各自权利和义务框架下共同遵守的约定。一直与下游客户打交道的包钢，早已围绕“合同”形成了一整套完善而成熟的商业经验。

然而，对生产厂而言，不可避免的合同余材、带出品等非计划产品随时都有可能产生，“鸠占鹊巢”的非计划品成为导致库存升高、占用流动资金的主因，一场按合同组产的变革也就此发端。

当前，愈发严峻的市场推动买卖双方出现两种“极端”的变化，生产厂为降低生产成本极力降低非计划品的产生，尽最大所能使自己的产品全部兑现；而用户方则因自身采购能力的下降，导致生产商非计划品的出路愈发难寻，即便找到销路，价格也多由买方市场主导。

今年3月、4月，公司生产部、市场营销部牵头，由多个部门和单位组成的考察组先后到太钢、邯钢、宝钢、天津无缝钢管公司考察，考察结果让包钢看到各钢铁企业非计划品管理经验的一角：非计划产品占总库存10%左右，消化非计划品时间原则不超3个月，实行网上拍卖，半成品死库存按“90天清零”原则处置……

包钢生产部高级技术主管刘利斌说，与其降价销售非计划品，不如从根本上减少它的产生。而合同就像“户口”一样，成为合同产品与非计划产品之间的“分水岭”。

“T+2”模式的变革之力

5月26日，《包钢（集团）公司钢铁产品按合同组织生产管理办法》（试行）下发，这项以规定公司销售合同、生产组织，特别是产品库存的管理流程、责任和内容的管理办法的出台，被公司誉为生产管理的一次变革。

市场营销部营销管理处处长马俊成与刘利斌有着类似的观点，按合同组产发端于市场的倒逼，成型于企业内部的精细管理，打破的是以往企业“产什么就卖什么”的旧格局，新管理办法旨在将市场的“挑剔”和严峻程度向生产厂传递，用管理变革激发责任担当。

几天后，《包钢钢铁产品按合同组织生产管理办法实施细则》制定下发，新管理办法和实施细则对月资源分配、每条生产线按合同组织生产、产品入库及外发均作出明确规定，其中“T+2”模式的出现，则为公司赢得了更长的销售预期。

如果以6月份为时间点，“T+1”模式，即6月份排定7月份生产计划；而“T+2”模式则是6月份排定8月份生产计划，同时修订7月份生产计划。如合同不足，无法满足生产，可适当安排一些预排合同作为补充，但预排量不能超过当月资源量的10%，必须在一个月内实现销售。

“T+2”模式同时释放出“效益最大化”的潜能量，销售公司、国贸公司收集到的客户信息，将与包钢资源计划进行匹配，最终签订正式合同。而“T+2”月合同将采用用户订金订货方式预支一定比例的订金，一定程度上可以缓解包钢当前的资金压力。

新模式催生“大数据”

按合同组织生产推行不足一个月，就已在公司部分生产线上显现出推动的功效，无缝厂“159”生产线和薄板厂宽厚板生产线之所以能够成为“优秀”，强大的ERP系统发挥了大数据的重要的作用。

在无缝厂“159”生产线，从坯料到生产再到发货，从工艺技术到质量控制，ERP三级信息系统都能准确无误地统计分析数据。无缝厂生产部副部长苑洪彬说，这套今年1月份建设、5月份正式运行的ERP系统与按合同组产对接“正当时”，其准确而真实的数据分析能够对一级品和废品做出判断，对现场组织生产和减少非计划品的产生大有裨益。

按合同组产需要流程顺畅，需要管理手段控制到位，也需要对各种数据进行精准的统计与分析。在此基础上，根据各种信息及时制定对策，从而使按合同组产取得实效，使管理的意义彰显。虽然运行不到一个月，但是明显看出，仅具备二级系统管理的生产线和根本不具备信息管理的单位，不同程度地有“吃力”现象。按合同组产的推行更迫切地需要大数据作为支撑，软件与硬件的有机融合将助推公司管理实现重大飞跃。

从诞生、成型，到推行、落实，按合同组织生产的“管理新生儿”还不到一个月的时间，就已呈现出变革性的创新之力。新管理制度有如一台功率强大的引擎，经过一段时间的磨合后，一定会推动包钢在市场的海洋中劈波斩浪。