自2015年1月1日起，南京钢铁联合有限公司对组织架构进行重大调整，由原来的直线职能制调整为按产品类别区分的事业部制，分别设立炼铁、特钢、板材、公辅4个事业部。
打破内部藩篱可以为企业带来怎样的好处？
南钢半年来的运作表明，事业部制改革已经在设备备件采购、大宗原燃料采购、销售产品的合同评审和定价等方面显示出原有机制无法比拟的优势，尤其是能够更快速地响应市场、服务用户。
让事业部成为经营主体
2014年10月份，南钢提出以事业部制改革为主的组织机构改革议题，并将其作为2015年十大深化改革的课题之一，以此作为抗击钢材市场形势恶化的重要手段。
南钢推行事业部制改革，目的是优化组织、精兵简政、传递市场压力、提升经营效益。据南钢相关负责人介绍，南钢事业部制改革不是简单的组织形式的变化，而是管理理念和流程的变化，包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造，是一种生产方式的变革。
通过事业部制改革，南钢对各生产制造单元充分授权，强化其市场经营意识和自主经营能力，对内深度挖掘潜能，降本增效；对外促进生产和市场对接，增强产品创效能力和产品竞争能力，实现各生产制造单元由成本中心向利润中心转变，人人肩负指标，人人争创效益，帮助企业共渡难关。
事业部有利于产、销、研、用结合，进一步为用户提供服务，帮助用户创造价值。在增强市场竞争力方面，南钢通过事业部划小了经营单元，以产、销、研为基石，响应市场，促进协同，降本增效。
南钢板材事业部有3条板材生产线，分别是2800毫米中板生产线、3500毫米炉卷轧机和5000毫米宽厚板生产线。过去，只要是易于生产、毛利较高的订单，3个板厂都要抢，很难从南钢效益大局出发配置，时常出现“大马拉小车”“小马拉大车”现象。如今，统一为一个事业部后，3条产线的优势、劣势都成为“公众知识”，事业部从更经济地生产、更稳定地质量、更便捷地交付的角度统筹订单，各条产线也尽力从自身实际出发，做到低成本制造、高效率生产。
在提升盈利能力方面，南钢充分放权，让4个事业部成为真正的“模拟法人”式的经营主体，让经营主体发挥自身创造力、驱动力。例如，在炼铁事业部和采购中心之间。过去，无论采购什么样的原料，炼铁板块都得“吃”，对于价格、品质等都没有话语权；而现在，炼铁事业部提出需求、派出专员全程参与，采购流程交由采购中心（2个服务机构之一）办理，既便于直接降本，又利于生产顺行、质量稳定。
让机关职能下沉到事业部
南钢实施事业部改革后，实施“大部制与小机关”的扁平化运作方式，改变管理思维，由追求“管理+控制”向“监管+服务”转移，强化规则与制度体系建立，强化监督与协调，剥离本不属于各部门定位的业务性工作，精简部室和人员，将机关能下沉的职能全部下沉到事业部，包括销售定价、生产计划、工艺管理等。
改革之后，南钢最终形成了12个职能部门、4个事业部、3个机构（工会+研究院/总师室+证券部）、1个多元产业部、2个服务机构的组织模式。总部机关在部门数量上减少25%，在科室数量上减少30%左右，总部机关人员下沉、精减接近30%。
为做好各事业部需求与总部服务职能的衔接，南钢结合现实需要，按照“四个强调”和“四个弹性”的原则，调整部门数量与职能。其中，“四个强调”包括强调机构的扁平化、强调职能之间的上下协同、强调职能部门设置和名称的基本统一、强调职能部门不设多层机构。“四个弹性”则包括在事业部成立初期，各事业部可以构建精干的过渡部门；各事业部为更好满足市场需求，可以设立以产、研、销为核心的项目团队，对接市场；在生产组织上，各事业部还可以根据生产特征，设立车间或作业区；事业部可以根据实际需求，对各职能部门进行相应增减。
事业部有相当大的自主权，执行力和决策力都比较强，能较好地调动经营管理人员的积极性，有利于提高企业效率。每个事业部都有独特的产品和市场，能够规划其未来发展，也能够灵活自主地适应市场，对出现的新情况迅速做出反应。事业部作为利润中心，既便于企业建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，又使得企业易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各个事业部之间也可以进行比较，会产生良好的竞争机制，有利于增强企业活力，促进企业良性发展。
让专业人员做专业事情
南钢从纵向流程再造入手，进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，即以用户为中心进行流程优化和整合，深入挖掘和引导目标用户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心用户群，形成自己的经营特色和拳头产品。为此，南钢按产品和专业划分设立事业部，每个事业部都有自己的市场和用户，也有相配套的资源，能够对市场和用户的需求变化快速做出反应。
事业部制管理变革，改变了南钢原先经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式。通过“集中决策、授权经营”的运行机制，南钢实现了事业部责、权、利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，实现专业化经营，而公司层面则集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专注自身业务领域，让专业人员做专业的事情，实现了专业化销售、专业化管理和专业化评审，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。
以治安保卫工作为例，在没有成立事业部前，南钢炼铁板块的4个生产厂的治安保卫工作处于各自为战的状态，自己聘用人员自己管理。炼铁事业部设立后，推行“大保卫”工作体系，由南钢保卫部统一承担治安保卫职责，清退该区域内各单位聘用的93名保安，并将该事业部非主要岗位人员24人转岗分流至保卫部，由保卫部统一调遣安排形成防控合力，实现被动防范向源头管理的转变。治安保卫工作专职专管后，保卫部服从服务于企业改革和生产经营的需要，定期深入生产一线，掌握了解现场遇到的治安难题及隐患，实施群防群治，形成打防共举的工作局面，该区域防案控险能力得到有效提升，今年上半年治安发案率同比下降近一半。
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