今年以来，“售价低、资金紧张、经营风险加剧”已成矿山新常态，公司经历着组建成立以来的最艰难时期。面对困难和任务，司家营北区矿山分公司机电部主动适应新常态，大力推动改革创新，以独立生存的思维应对挑战，创造性地推行工时计奖制，提升自身竞争力，出色完成了上半年产值目标。此次将沿着机电部改革创新之路，探寻其独立生存之道，冀读者从中有所启发。
面对市场，我们能独立生存—司家营北区矿山公司机电部推行工时计奖制纪实一
企业的一个部门按照市场规则，如何才能真正做到独立生存？司家营北区矿山分公司机电部机修厂运用改革创新手段，创新管理模式，用出色的业绩给出了圆满的答案。这个只有53人的辅助单位，在产品均低于市场售价的同时，仅机加工作业区上半年完成产值277万元超出计划指标，按照市场成本测算实现盈利22.16万元，真正实现了市场条件下的独立生存。近日，记者赴实地采访其中缘由，寻觅“独立生存”背后的故事。
由粗放到精细—创新管理模式
铁矿石价格的断崖式下跌，给矿山带来了严峻的冲击。虽是辅助单位，机修厂同样感受到了迎面而来的危机，也深知唯有改革创新才能渡过难关。这意味着机修厂要颠覆传统的管理方式，彻底解决以往的遗留问题，寻找一种新模式推动改革创新步伐。
长期以来虽然“大锅饭”被打破，但是管理粗放的模式依然存在，机修厂职工队伍在某种程度上还存在工作积极性差、劳动效率低等问题，严重时也会出现推诿、扯皮、磨洋工现象，另外技术等级层级低、技术水平参差不齐无法保证加工产品质量，从而影响到矿山生产。同时，随着市场价格的急剧下滑，该分公司领导指示机修厂需要再增加产值指标，并提出了“走向市场后自己养活自己”的要求。
“我们发现，以往的粗放管理导致有的职工主动性不高，产生干与不干一个样、干多干少一个样的思想，职工之间没有竞争意识，致使在规定的时间内没有完成相应的产值，完全违背了市场化的要求，更谈不上养活自己。”机电部副部长王文杰点出了改革创新迫在眉睫。面对外部压力和内在问题的双重考验，机修厂围绕“独立生存”的课题，运用因果图从“人、机、料、法、环”详细分析了影响产值完成的因素，决定建立一套充分调动每名职工积极性的制度，彻底解决以往“大锅饭”的遗留问题，通过市场化激励职工“多干多得”来促进产值的完成。
在借鉴行业成熟管理经验的基础上，机修厂结合自身实际，正式推出了“工时计奖”制度，实行加工时间标准化，将每一项加工任务制定一定的时间。同时，引用市场倒逼机制，将产值分解到每个班组，班组再将承担的产值分解成加工工时奖金。当职工在规定时间内完成某一项加工任务后，即可获得工时，月底累加所获工时并乘以工时奖金，最终形成个人的绩效工资。“只要你干的活越多，工时相应也多，当然你拿的钱会多，这样能激励职工提高工作积极性，保证能完成产值目标。”王文杰介绍推行“工时计奖”制度的初衷。
一场市场化的改革创新在机修厂扬帆起航！
闯破层层难关—实现改革创新初衷
新生事物出现时总会遇到一些阻力，但是任何阻力也不能阻挡它蓬勃的生机。“工时计奖”制度在推行时，也遇到了各种各样的阻力。但机修厂始终坚信，突破发展困局唯有紧握改革创新这柄利器。通过不断健全完善制度，建立对应的标准化体系，“工时计奖”制度最终在职工中落地生根。
走进机钳班组会议室，墙上一张张A0图纸格外引人注意。上面是该班组191个加工程序的工时定额，分为项目、工序、工时，其中在102项，尺寸为50x100的尼龙柱销，经过“车工”程序，需要加工时间“20分钟”，各种数据既详尽又精准。但是，当初制定标准化的加工时间，却是推行“工时计奖”制度时闯过的第一道关。
因为受到职工技能水平低、缺乏经验等因素制约，前期制定某一道工序的标准时间，都要经过所有人员的讨论，通过理论计算法和类比法，对常见的加工机件粗略制定绝大多数人接受的工时。但在具体操作过程中，存在多方面的不确定因素，导致实际时间会超过合理范围。为了改变这种状况，机修厂采用“记录实际、分解步骤、综合考虑”方法，形成了切实可行的工时标准。同时，本着公开公平的原则，实行“工时”上墙，使职工形成“同样的工作大家都用同样的工时”的思维，有利于提高职工的竞争意识。
“虽然解决了工时标准，但有不少职工思想上仍然有不少抵触。一些是平常爱偷懒的人，另一些是技术水平差的人，相比扎实工作、能力较强的人，这些人的工时一定会少。”技术员张佳佳说出了另一道难关。对此，机修厂加强对职工的教育培训，先由专业技术人员和高技能人才进行理论知识讲解，再由技师和经验丰富的老师傅现场操作指导，最后开展“师傅带徒”活动，通过内外兼修的培训模式提升职工操作技能。另外，对于工作积极性不高的职工，机修厂严格执行“工时计奖”，全力营造“干与不干不一样、干多干少不一样”的工作氛围。王文杰指出了以往和现在的差别，以前“大锅饭”时，职工每月绩效工资差距在50元左右，自实行“工时计奖”后，最大的差距能到500元上下，直接通过收入的差距刺激“懒人”，真正调动每名职工的积极性，确保完成产值。
除之此外，根据推行中出现的新问题，机修厂建立完善了工作票制度和奖惩机制，实行了车间、作业区、班组、责任人三级检验产品质量制度，确立了新的加工成本标准化体系，实现了加工设备标准化管理。通过反复不断的总结创新，让“工时计奖”制度更加贴近职工，更有利于生产，达到改革创新的初衷。
引发“蝴蝶效应”—提升竞争力
一石激起千层浪。在“工时计奖”制度的推动下，机修厂发生了一番惊人的变化。职工的精神面貌全面改观，产品成本得到有效控制，产品质量实现大幅度提高，最重要的是全面完成了目标产值。1-6月份，仅机加工作业区就完成产值277.65万元，月均产值46.27万元，超月计划指标0.27万元，按照市场成本测算实现盈利22.16万元，同时机修厂成为上半年该分公司唯一连续6个月得到全部奖金的单位，做到了“严峻市场形势下自己养活自己”。
通过实施加工标准化管理，职工的思想意识由被动被主动，进一步增强职工的责任心，激发了职工的工作热情，彻底杜绝了“干与不干、干好干坏一个样”的思想，解决了推诿、扯皮、磨洋工的现象。电修班组组长王静表示，职工在思想认识转变很大，以前不想干的活现在都抢着干，有的完成一项任务后，甚至主动找组长要活干。机钳班组组长王洪彦十分认同王静的说法，现在的管理模式更加合理，不仅对每名职工都很公平，而且对组长来说方便管理，以前分配不下去工作的现象现在根本不存在了。
打破过往的“大锅饭”，意味着干多者能真正得到实惠，这使职工的主人翁意识愈发强烈，让职工更加注重学技术、用技术、技术水平的提高，比学赶超的浓厚氛围刺激着竞争。机钳班组机床工李强告诉记者，他现在的时间观念越来越强，以前业余时间用电脑玩游戏，现在都是在学习技术，想方设法地通过不同途径提高自己的技能。而且，他也尝到了“工时计奖”带来的甜头，他每月的工时平均在210，通过提高技术，有个月的工时达到260，相比以前多拿了50个工时的奖金。同样，职工技能的不断提升，不仅提高了生产效率，也保证了产品质量。上半年，机修厂未发生一起产品质量事故，实现了产品质量、服务质量、用户满意都是100%。
另外，一线职工在加工产品时，会更加合理地安排使用材料和加工时间，从而在第一线就降低了材料消耗费用。同时将设备的异常情况处理在萌芽时期，提高了设备的整体运转率，降低因设备临停造成的经济损失。上半年，共降低材料费用9.85万元，未发生设备故障现象。
从传统的“大锅饭”到现今的“抢活干”，在与严峻市场的搏击中，机修厂紧抓改革创新利器，摒除自我弊端，推行工时计奖，让自己在市场中能独立生存。“独立生存”的背后是改革创新的力量，当然也有勇气，还有担当，更有智慧。
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